然而，在这一变中，已经决定了作为ＨＲ经理人告别过去，面对现实挑战。HR经理人已不再是仅仅承担以往事务性工作，只是一群掌管薪资和福利工作的管理者。更多的HR经理人参与到，与公司战略决策相关的高屋建瓴的工作上去。有时候，HR经理人一个影响决定着公司人力资本的战略性群体。但是，只要我们密切关注这一变化过程，我们就会发这其中往往印证着鲜明的国情和地域特色。许多刻骨铭心的事例，时刻警醒地告诉我们，对于中国大多数企业来说，这只是美好的愿景，更需要一段艰苦的跋涉。下面记者将剪辑自己亲身经历或采访的故事，希望通过这些案例，能够使中国管理人知耻而后勇，尽快缩短中国与世界差距。

　　一、招聘选拔：

　　一头闯进了苞米地里的熊瞎子，企图寻找最大玉米棒子，结果两手空空如也。

　　有这样一则寓言故事：一头熊瞎子闯进了苞米地，企图寻找到在自己心目中最大的苞米棒子。当它看到眼前的苞米棒，它认为这个很大了。但是，当它又看到前面那一个棒子，又觉得那个比手中这个还要大。于是，他扔掉了手里的棒子，又去掰另外一个棒子……如此反复，结果，它掰掉了许多个苞米棒子，但是，始终没有找到最大那只苞米棒子。

　　这是一则在我们小时侯经常听到的故事。但是，当记者与**企业ＨＲ经理人谈到其领导招聘和选拔人才观念时，在记者的头脑里，就不由得想起了故事中的那只熊瞎子。

　　这家企业是一家国有大中型房地产开发公司，该企业是由一家集体型小企业吞并八家亏损的国有大中型企业，创造了一系列令人瞠目的奇迹。然而。从一个20多人组成，资产仅仅2000千万元小型企业，发展拥有1万余人，资产高达20多亿元的大中型企业。该企业以完善现代企业制度、优质的工程、良好的企业形象等优点，成为当地的明星企业。

　　当时，企业领导深感企业人才的匮乏，他对于人才渴望，可以说怀着“千金卖马骨”的执著信念。于是，HR经理人在企业领导的授权下，四处出击，千方百计、挖空心思地寻找企业所需要的优秀人才。最开始时候，企业领导衡量人才的标准是文凭起码大专以上。接着，又提升到本科以上，到了最后，干脆打出年薪十万以上，招聘拥有硕士和博士文凭的人才……也许在这家企业领导眼中，人才就是苞米棒子，只有以文凭高低，衡量其长短。当谈到招聘时感觉，这位HR经理人用“过江之鲫”，来形容这场轰轰烈烈的招聘。

　　企业招聘人才来了以后怎么办？在人才招聘来以后，没有几天，失去原来的新鲜感以后，就被企业领导束之高阁。因为企业领导的眼中，始终觉得在自己的手中，还是没有攥住哪根最大“苞米棒子”。他总是认为外来的和尚会念经，而冷落了自家辛苦念经的和尚。于是，招聘来的人才失去了信心，抱着“当一天和尚敲一天钟”的态度打发日子。不久，这群人便化作鸟兽散，而企业始终没有找到需要的人才。而企业领导面对着人才问题，始终感到困惑和头疼。

　　二、绩效考核：

　　唯我独尊骄横的土皇帝，“只许州官放火，不许百姓点灯”的特权，让绩效考核成为一张白纸。

　　在人力资源的绩效考核方面，企业领导又是以什么样的形象出现呢？当记者在一家大型钢铁企业走访时，提到这个问题，企业HR经理人很直接回答：“我们就听皇上的”。当记者问起这个皇上是谁？他很痛快告诉我：就是我们的董事长，记者不禁哑口无言。为什么在我国已经打倒封建社会，而在一个世纪以后，“皇帝”的幽灵又死灰复燃呢？

　　听完以下的真情告白，你就会清楚地认识这位“皇上”。在**企业，我就是领导面前的傀儡。虽然说在我们的企业机构设置中，也设立人力资源部。但是这一切只是给别人看的，HR经理其实就是一个幌子。领导就是挂着羊头给人看，背地里却卖着狗肉。当人力资源把绩效考核方案辛苦做好以后，经过领导简单地批示，同意以后，资料就成为“历史文物”了。等到月末年终，当真正面对考核时，给谁多、给谁少，没有严格标准。奖励和处罚都是很简单的，只要领导一句话，我那里敢说个不字，除非，我真的不想再干下去了。因此，在我们企业“皇亲”和“国舅”很吃香，企业员工就是卖命份儿！

　　听到这里，记者心头像被一把锋利匕首狠狠地刺了一下。我们不应该深刻地反思：为什么有的国有企业总是萎靡不振？其中的原因，不正是这种“土皇帝”的封建思想作祟的缘故！

　　三、企业培训：

　　朝三暮四的猴子，雾里看花，水中望月。追求最新的理念，却迷失自己。

　　“二十一世纪的竞争就是人才的竞争。人力素质的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。提升人力素质就是提高品质、生产力和竞争力。而提高人力素质最直接、最有效而成本最低的方法就是培训训练。企业培训最大的价值就在于能推动企业形成良好的组织习惯。”这是一位商业部门领导谈到企业培训时的感想，当时，记者把这位领导当作了专业培训师。

　　2001年，当记者在这家企业实习和兼职了一段时间以后，就觉得，以往美好的记忆一下子全部消失了。在这家企业，企业领导最大爱好就是追随“潮流”。当海尔集团大行其道之机，企业领导对于海尔的“流程再造”非常崇拜，又是上门考察，又是组织培训，忙得是不亦乐乎。脑袋一发热，就把原来库房全部都拆掉了，以主观意志为转移，在自己的企业实现了所谓的“零库存”。最让人不可理解就是，这家企业领导根本就不知道什么是“ERP”，甚至就连上网都不知道是什么？而企业各个部门，能够达到微机化的部门屈指可数，更别提能够掌握微机化办公员工，那更是凤毛麟角。而企业在组织培训时，不是针对这些弱点而进行，而是让企业高层躲到一座旅游山庄，废寝忘食地进行填鸭式的恶补。结果运行一段时间之后，企业又不得不寻找库存的地方。绕了一个很大弯子，企业的一切又回到了开始地方。

　　当记者快要结束兼职工作的时候，A管理模式开始在管理界流行。这家领导又开始组织管理层进行一场轰轰烈烈的A管理模式培训活动，而海尔流程再造再也无人提及。

　　记者不由得想起了成语故事中那只猴子，朝三暮四的想法，难道就可以让企业获得培训人力素质？

　　以上，也许是发生在一小部分企业当中的事情，不能代表中国企业整体的发展状况。但是，前车之鉴，后车之师，希望中国的企业家能够引以为戒。

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