合同化管理是进行渠道管理的最起码方式，通过在合同中专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠道运作时渠道系统可能引起的价格和市场混乱的因素先进行约束。这就是中国人常说的“有约在先”。

　　在可口可乐公司与客户签订的合同当中，除有很多方面来促进客户取得合理的返利之外，合同奖励的关键指标主要是销量、生动化和帐款（可口可乐公司的帐款主要指在一定帐期内未收回的货款，而非赊账经营），但这三个指标在各个渠道的要求很不相同，重要程度也不要样，具体内容也有很大差别：

　　对KA客户来讲，生动化考核已经占了对其考核的最主要部分。对KA的店面表现、常规堆头、特殊堆头以及各项促销活动的开展而进行的检查考核非常详尽地写在了合同里面。通过对KA客户的生动化和帐款考核，避免了其与批发客户一样，对销量达成进行盲目的追求，从而极大减少了与其它渠道的正面竞争。

　　对批发客户的考核慢慢从单纯的销量考核过渡到销量考核和非碳酸销量考核的结合。在以碳酸饮料而闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一是为了非碳酸饮料的成长，同时也是为了让客户牢牢记住---可口可乐公司更要成为一个全方位的饮料公司。加强了对批发商的非碳酸产品销量考核，避免了批发商只做成熟品牌的惯病，并解决了客户一直将可口可乐成熟产品进行带货而冲击其它渠道的问题。当然，客户也更多地获得了从可口可乐公司非碳酸产品带来的更多的利润。

　　通过只给予101渠道客户的配送货物奖励，使该渠道客户脱离流通渠道（因为不允许其进行货物流通，假如有部分货物流通，公司将予以严格处理），避免了与批发客户争夺渠道下线客户，消除了渠道窜货的隐患。

　　直营渠道系统针对的基本上是售点，直接面对消费者。由于有业务员对它们进行直接服务，还能依据实际情况实施个性化的策略，所以，冲击或被其它渠道客户冲击均不太可能，它们也能从个性化服务中获得自己的利益。

　　以下对各渠道系统的合同平衡进行详细阐述：

　　一、批发系统：

　　在可口可乐中国公司业务系统，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统称作批发商。在奖励政策和具体运作中，也全部是一视同仁。这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二致。它们共同在一个合同版本之下操作同一个市场。

　　这一点，可口可乐系统可能与许多企业不同，关键点在于可口可乐公司会帮助客户去做市场，帮助他们管理自己的业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是把他们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其开发市场，企业自己只是在坐收销售收入。

　　二、KA（Key Account）系统：

　　可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个KA客户同时包含了以上三种业态，也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。

　　由于KA系统属于现代渠道，并且较多KA客户在国际市场上已经是可口可乐系统的长期合作客户，所以，公司还专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。这种设置在许多将KA当作主渠道的企业还没有。也算是可口可乐系统的高人一筹之处吧！

　　在KA系统，生动化要求已经占据公司平衡渠道体系的主要因素，这也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现，是脱离渠道竞争的最好办法。很多同仁已经深深体会到了某些KA客户的大客户部向外流货的可怕，而在可口可乐系统，这些KA没有取得向其它渠道辐射、将货流到流通渠道去的竞争优势，虽然都是月销量极其巨大的大户，也只得在自己的卖场内与公司联合做消费者促销，将货一箱不拉地卖给消费者。

　　三、直营渠道系统：

　　虽然直营的渠道较多，但可口可乐业务系统还是能对其经过多年摸索后，每个渠道均进行针对性运作。

　　直营渠道往往反映的是一个企业的市场掌控能力，而在可口可乐系统，更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略……无一不反映企业的精耕精神。这支销量不是特别突出的渠道，却最真实地反映了可口可乐公司“为其大于其细”的企业文化精髓！

　　通过对以上各个渠道的合同化管理，将各个渠道的各项奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施，这样，脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。

　　许多客户在拿到了可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐公司管理的个性化和对他们的尊重。更主要的，他们看到的是实质性的一本合同，而并不是走过场，一到出现市场实际问题，这本合同就如同一纸空文，根本没有任何约束力和法律效力。