双星正在进行一个以“营消”为核心的全新商业模式。

　　消除对所有权的迷信。通过双星案例的二十年来的研究，深深感到决定企业命运的不是物质资产的归属问题，而主要是取决于企业家和他的员工团队对客户的忠诚度，也取决于他们对于民族品牌的忠诚度。

　　市场、客户群是检验企业运作成败、经营水平高低的唯一标准。双星多年来旗帜不倒，最主要的就是他们时时、事事应对客户需求，把创新作到了客户的每一双脚上、每一双鞋上。从在美国新闻发布会的桌上磕皮鞋的故事到今天，双星在鞋业领域继续同耐克等大型跨国公司的较量，其市场运作无不紧贴着“鞋生活”的演变轨迹进行。

　　把市场纠错功能发展成货币化管理，在集团内部的公司之间、车间之间、工序之间以及岗位之间实施厂币化财务管理。每个人手中都有从财务部按指标分来的厂币，下游拿厂币买上游加工货件，下游则以自己的货件的合理价格换得厂币。你今天活干得好，数量、质量都合格，就多得厂币；完成得不好少得厂币。多得当中的利息自然成为奖励，少得厂币中的利息就成惩罚。这样，就使得双星以厂币形式使得市场的纠错功能在集团内部得到了最佳的发挥和利用。

　　“诚信台”的设置使诚信激励机制的打造上了一个新台阶。在每一条生产线的起始处立一个台子，叫“诚信台”。每一个工位工人干完的活，你自认为所有指标达到标准了，就直接送检就完了；如感到没把握，送到诚信台来检验。诚信台最后检查你的各项指标是否达到，达到了没问题，没达到的再纠正、做好。如未达到，有缺失，而你又不送“诚信台”检验，则以不诚信论处，将会受到批评或者惩罚。

　　德的最高标准就是给顾客做最好的产品，提供最佳的服务。这是企业家汪海多年来一再强调的，就是说，把双星鞋做好了，或者说把双星轮胎做好了，在汪海看来这就是最大的积德行善。诸如“母亲水窖”也好，“希望小学”也罢，都是需要资金的，都只有卖你的产品赚了钱以后你的义举才能成为真实可行的事。如果双星鞋、双星轮胎卖不出去，赚不了钱，还要搞什么“双星水窖”，岂不是无稽之谈！

　　创品牌的产业不一定是主导产业。众所周知，双星的品牌是靠做鞋创出来的，但是，现在的双星，其销售收入和利润来源的主导产业已经是轮胎和机械了。麦当劳不也是这样的吗，品牌靠快餐做起来，但盈利不能主要靠这个。品牌主要是靠以服务为主体的企业运作获得的，品牌的打造和培育主要的不是那个死的物质资本形成的，而是在直接体现人文关怀的售前、售中，尤其是售后服务当中体现出来。因此，品牌主要是企业经营团队在经营过程中的各种各样的服务积累而成的结晶。

　　从一定意义上说，企业的产品，甭管是信息的、精神的层面还是物质的、资本的层面，归根到底，都体现着一种人文关怀。在温饱解决了以后，这一点就尤其突出。一个企业，你的产品是否真正地急客户之所急，想客户之所需，不仅从物化到产品中去的那些劳动中体现出来，尤其是从活生生的、面对面的，手拉手的亲情服务当中体现出来。就是物化到产品中去的那些劳动也间接地体现着人文关怀。比方说，五十年代放的那个匈牙利的电影片《废品的报复》，跟女朋友跳舞，跳着跳着裤子掉了，后来一查这裤子竟然是自己厂子生产的。这无疑是对那些产品质量重要性的一个具有讽刺意味的见证。
 

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