“东莞塞车，全球缺货”，这句话形象地凸显了这个珠三角城市在全球制造业的重要地位。但是，在制造业陷入生死危机的今天，以OEM模式兴起的东莞成为遭受冲击最为猛烈的区域之一。2007年到现在，这个生产量占全球1/10的“制鞋之都”，就有1000多家鞋企在这场只见伤亡不见硝烟的战争中“阵亡”。

    总部位于东莞市厚街镇的华坚集团，尽管身为中国最大的女鞋出口制造企业，2007年出口总额达到2.8亿美元，但是出口退税调整、劳动力成本上升、原材料价格上涨、人民币升值、国际市场消费受抑等，让这家100％外销企业感觉头顶悬起了一把把尖刀。“制鞋出口企业过去平均有7％～10％的利润，但是现在只有4％～7％了，而原来只有2％～5％利润的企业，现在就只能关门。”华坚集团董事长张华荣感慨地算了一笔账，“在目前严峻的形势下，我们传统的OEM之路不转型，下一个阵亡者可能就是我们。”

    OEM开道，OBM升级

    成本激增让华坚集团同其他制鞋企业一样承受着巨大的压力,长久以来走OEM道路，在产业价值链末端受制于人的打拼境况，更是激发华坚下定了转型的决心。逐步发展自主品牌，重新分解产业链条，这样的新战略规划在张华荣的脑海中渐渐成形。

    不过对于一些企业试图彻底抛弃OEM，全力打造自有品牌的做法，张华荣并不认同。“在外部环境变化的情况下，继续墨守OEM无疑是死路一条，但完全放弃OEM单纯依靠品牌开发也未必是中国企业的最好选择。”华坚集团结合现实情况，确立了“OEM＋OBM”两条腿并行的战略道路。

    在继续与国际名牌合作，稳固贴牌生产规模的基础上，华坚集团开始大力打造自有品牌。2005年10月，华坚与著名艺人成龙签订品牌合约，推出自创品牌“成龙”，此后又收购了“阿兰德隆”、“卡佛儿”，三大品牌涵盖高、中、低档不同市场。与此同时，华坚集团还成立了集团的销售中心—东莞欧登堡实业有限公司，以专业公司的形式专注进行品牌运作与销售整合。

    为了提高品牌的价值含量，华坚集团开展节约能源、提高劳动效率的精益生产方式，应对成本难题。比如，过去企业做鞋垫的多余材料都扔掉了，现在拿回来再利用，做成鞋子上的小碎花，仅这样一个小细节，一个月就能节省30万元。

    东莞设计，内地生产

    如何重新分解制鞋工序和产业链条？张华荣的思路是，第一步将低附加值部分转移出去，对高附加值即高科技部分紧抓不放，搭建“东莞设计，内地生产”的新布局；第二步从制造环节往产业链中高利润的研发、设计、物流以及销售等环节延伸，通过掌控产业链实现企业的持续成长。

    早在运营成本增长初现端倪的2002年，张华荣就开启了生产布局的大调整。华坚集团在赣州投资开发建设华坚国际鞋城，鞋城建成后，集团的大批量低价鞋订单全部转移到赣州生产，东莞总部则专门从事小订单的高附加值鞋品的生产，及采购、贸易等环节。

    虽然鞋产业在赣州的整个生产配套还不完善，原材料主要靠在东莞采购，但由于赣州紧邻广东，粤赣高速公路更是拉近了两地的距离，货物运输在一天内可以完成；赣州工人月均工资大约比东莞便宜300元钱，而且比较稳定；水电成本也要低不少，光电费就可以抵消内迁所增加的物流成本。

    不过，在布局调整过程中，华坚集团也有过彷徨之时。2004年，华坚集团在越南设立了拥有两条生产线的生产基地，但是这种外迁并未给企业转型带来实质性作用。原因在于，越南劳工平均成本虽然只有中国的五分之三，但原材料和配件几乎都得从东莞运过去，工人熟练程度也不如中国，生产效率较低，管理层也基本都是从中国派过去，而且在熟悉当地法律法规的过程中也需要花上一定的人力物力。总体看来，综合成本并没有降低。因此，这个基地此后一直没有进行规模扩充。

    紧抓创新研发与工业设计带来的高附加值，则体现于华坚集团在2006年8月与台湾宝成集团合作成立的中国最大鞋业研发中心—华宝研发中心。这个研发中心拥有一支2800余人的团队，其中聘有来自意大利、巴西、西班牙等国家的近30名专业设计师。

    服务产业，引领升级

    2008年，华坚集团开始了掌控产业链的第二步转型尝试，高调切入产业服务领域，投入4000多万元在东莞厚街建设“世界鞋业（亚洲）总部基地”，定位为研发、贸易、品牌孵化、物流的亚洲总部，进行新材料、新产品的开发以及新市场的开拓，为入驻企业提供深入服务。与此同时，它还举办“世界鞋业发展论坛”，意欲成为鞋业产业升级引领者，为产业升级提供平台。

    在种种不利因素的冲击下，切实有效的转型却令华坚集团二季度形势很快好转。“在未来十年内，华坚的产值要达到150亿元，其中自主品牌占70％。”随着转型的逐步深入，张华荣坚信华坚集团会用两条腿越走越稳。

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