牛根生82年进入伊利乳制品厂，从刷瓶子的车间工人干起，后来经历车间主任、分厂厂长、总厂副厂长、直到伊利集团生产经营副总裁。99年离开伊利带着50多名伊利的老部下，募集了100多人的私人股，凑了1300多万元。当年7月正式成立了“蒙牛乳业股份有限公司”，当年实现销售额为4300万元人民币，2001年公司实现销售收入8.5亿元，创利税1亿多元，几乎创造了一个神话。那么，蒙牛创业成功的秘密是什么？
　　
　　首先，在处理和伊利的关系时尽量保持低调，避免与伊利直接交锋，把自己定位于市场大潮中的补缺者。不但如此还在广告宣传上，刻意高调地和伊利牵扯在一起，喊出“争创内蒙古乳业第二品牌”的口号，甚至“向伊利学习”的标语也印上了蒙牛产品的包装。（与此形成鲜明对比的是，伊利在各种场合都决然地与蒙牛划清界限。据说，伊利在全国经销商大会上公开表示：伊利经销商绝对不能同时经销蒙牛产品，否则伊利将取消其经销权。）

　　其次，蒙牛的快速成功与它独特的经营管理是分不开的，其特点主要表现在以下几个方面：
　　

　　（一）逆向经营模式：蒙牛在创业之初即采取了“虚拟联合”——与国营大企业进行托管、承包、租赁、委托生产等形式的合作，实现了“先建市场，后建工厂”的逆向经营的模式。借此蒙牛运作着国内八个乳品企业，盘活了近8亿元的资产，经营着冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多种产品，使“蒙牛”商标进入了全国23个省、市、自治区的市场，2001年实现销售收入⒏5亿元。
　　

　　（二）扁平化管理：公司高层决策时着眼于未来，中层以及员工决策主要立足于现在，所以每个人都有自己不同的“授权”范围，也都有自己不同的目标。大的方向董事会把握，小的经营目标个人设法去完成，公司并不强求一致。
　　

　　（三）圆心卫星营销论：把京津冀地区根据市场特征划分为若干个区域，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络；在客户选择上，重点发展综合实力较强，能全面推广蒙牛系列产品，能以做品牌为起点，能紧跟公司发展步伐长期协作的客户；在实际操作中，采取营销三段论：第一阶段，依照各个地域的不同特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型，合理设定客户，进行地毯式配货，迅速提高市场覆盖率，扩大公司知名度。第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射；利用灵活多边的营销方式，厂商联手，对营销主渠道实行激励销售；发展培养多家“卫星经销商”，全面提高占有率。第三阶段，健全销售网络，在加大产品销售量和公司知名度的基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展。
　　

　　（四）做“杠铃型”企业：即依照产学研相结合的思路，与中科院联合，开发产品、塑造品牌；与中间商联合，开辟全国市场；在内蒙古建厂拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。

　　最后，蒙牛还提出了大品牌的理念。他们指出，内蒙古的乳品企业关起门来都是竞争对手，但走出去就都是同一商标：“内蒙古”。一荣俱荣，一损俱损。一般情况下，当消费者看到内蒙古的奶产品时，第一直觉是：货真价实，纯天然，无污染。这是一笔很大的无形资产，内蒙古的乳品企业如果能充分利用这笔资产，将会产生可观的经济效益和社会效益，有条件成为“中国的奶王”。 从这个意义上来说，蒙牛的快速发展也得益于“内蒙古乳制品可信赖”这块金字招牌，但如果某个小乳品企业破坏了内蒙古乳品业的整体形象，蒙牛公司的发展速度就要降下来了。所以在企业竞争中，保护与自己商标形象相关系数高的竞争对手的商标形象，是一种更高的经营策略，是另一种形式的“为自己负责”。
　　

　　蒙牛的志向是顺应国家大力发展股份合作制经济的时代潮流，依托大草原的天然优势，为子孙后代创造出一个“百年蒙牛”。

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