2007年8月引入红杉资本,11月成为NBA官方合作伙伴。在资本和市场两个舞台,匹克完成了香港上市的垫场演出。

　　“上市正在进行之中，差不多进入缄默期了。”匹克集团副总经理许志华透露。许志华为匹克集团创始人、董事长兼总经理许景南之长子,被外界视为匹克集团今天的领军人物。

　　1988年,匹克初创之时,许志华年仅11岁。如今,30岁的许志华将引领匹克步入新的征程。

　　对于这个中国专业运动品牌的先行者来说,这应该算是“迟来”的收获。但期待者热情依旧。地方政府早已将其列入“上市资源后备库”,而市场预期,匹克集团将成为继李宁、安踏之后中国第三大的体育用品制造商。

　　接盘耐克

　　而1988年,许志华之父许景南创业之时,却只有一个朴素的“代工”梦想。

　　这个拉板车出身的晋江人,曾经投资过拖鞋厂、木箱厂、机砖厂等10多个企业。最终,当地红火的运动鞋生意吸引了他。许景南瞄上了耐克在泉州的鞋厂,希望“做他们的配套加工”。

　　不过,在许景南将厂房建成之后,耐克的泉州工厂却被撤销了。被“套牢”的许景南不得不自己做鞋,创自己的牌子。

　　而离去的耐克也给匹克留下了一笔不菲的遗产。我们的工厂,在初创的时候就是准备给耐克做配套的,耐克的工厂撤销后,它的技术人员、工人,80%都到了我们公司。许志华说。

　　在生产制造上,我们一开始就是高起点。在整个晋江,当很多企业还是手工作坊的时候,我们就已经是流水线作业了。我们是以耐克的工厂为起点的,在许志华看来,这正是匹克早期能够到达一个高峰的原因。

　　匹克给消费者的印象就是,质量非常好,性价比非常高。1990年代,凭借制造优势,匹克成为国内领先的篮球鞋制造企业。

　　当然,在这个过程中,我们是同时走两条线,一个是代工,一个是自有品牌,但自有品牌的比例逐步在加大。至2006年,匹克的代工业务仅为2%左右,几乎可以忽略不计。

　　耽搁了三五年

　　但1990年代末,匹克进入了一个平谷期,放慢了增长的脚步。

　　亚洲金融危机,宏观经济调整,是外部原因。企业内部的人才流失、股东纠纷,也有一些问题。许志华说。但对于这家以制造能力过硬著称的公司来说,渠道能力的不足才是最大的瓶颈。

　　1998年以后,在运动用品行业,整个渠道由'以商场为主'转向以专卖店为主,而我们之前一直都只是'以商场为主'一种渠道。许志华坦承,当时,整个渠道在变形,而我们没有完全调整过来。

　　此后,在中国运动用品行业整体启动、群雄并起的年代,匹克不得不埋头调整渠道。

　　到2000年时,原来的渠道理顺了,2001年,我们开始建设专卖店,而取得突破则要等到2003年之后。其时,匹克其实也有一两千个网点,但是比较散,比较小,而且也不是专卖匹克的产品。

　　2003年之后,我们开始强力整合专卖店,统一形象,不允许专卖店销售别人的东西。许志华说。而一个有利条件是,当时,我们的服装产品起来了,品类比较齐全,足以支撑专卖店的拓展。2003年后,包括整改和新增,我们的专卖店大概以每年1000个的速度增长。

　　今天,匹克在全国拥有近3500个专卖网点。并且,原来是小店,后来是大店。从产出来看,一个大店抵得上十几、二十个小店,而接下来,我们还会到一些更繁华的商业街去开店。

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　　少帅新政

　　在艰难的调整时期,2001年,从四川大学电子信息学院毕业的许志华回到匹克。之前一年,其弟许志达在大学一年级时辍学,创立了匹克的服装部门。

　　在匹克,许志华从跑门店开始做起。对初出茅庐的许氏兄弟来说,最初的两三年是一个学徒期。但此时的外部市场,已经发生了巨变。

　　2001年,晋江爆发出大量的国内品牌。在许志华看来,一方面是因为申奥效应,另一方面,晋江商人的模仿性、模仿能力强。结果,很多人都是一窝蜂,当时叫做'造牌运动'。最高峰时,在中央电视台的体育频道,同时做广告的晋江品牌达到40多个。

　　对于匹克来说,这当然不是个好消息。整个行业进入了无序状态。尽管匹克是一个老牌运动品牌,但因为我们身处那个地区,很多消费者把我们跟那些晋江小品牌归到一起了。

　　我们被淹没掉了。2001年的匹克,先发优势丧失殆尽:渠道整合尚未完成,品牌突围已迫在眉梢。两位接班人开始二次创业。

　　而直到2005年,专业化篮球和品牌国际化,这两个策略让我们成功实现了差异化,此后,匹克才实现突围。

　　专业化是传统的延续。这家从篮球鞋起家的公司,在篮球领域积累比较深厚,2001年,我们做了一个战略规划,结论就是,专注于篮球领域的投入。许志华称,目前,在中国篮球运动市场,我们的占有率是第一位的。

　　而品牌国际化则有些离经叛道。虽然主要市场在国内,但从2004年开始,匹克却将品牌营销的重心从国内转向国际:从成为希腊和乌兹别克斯坦国家男子篮球队专用装备供应商到签约火箭队球员巴蒂尔,直至近日成为NBA官方合作伙伴。

　　许志华是匹克品牌国际化的主要推动者。2005年初,匹克董事会通过了其提交的国际化战略规划草案。我是初生牛犊不怕虎。很多人认为,国际化是很困难、很遥远的事情。但你真正去做了,其实也没什么。许志华说。

　　而结果,你会发现,可以选择的要素,调配的方式,一下子多了很多,这个战略给了我们一个相当大的成功。

　　一箭双雕!许志华如此描述匹克品牌国际化的效果:打造国际形象,同时带动国内和国际两个市场的销售。我们的出口增长很快,但实际上,国内的增长比国际还要快。

　　据海关数据,2002年至2005年,匹克的出口额分别为276万美元、522万美元、922万美元和1497万美元。2006年前11个月,其出口额为1849万美元,当年,匹克的国内、国际销售之比为7:3,依次推算,其全年销售额在5亿元人民币左右。2007年,匹克的全年销售额应该会超过10亿。

　　而匹克亦投入不菲。2006年,匹克的品牌投入约为人民币8000万元,2007年,这个数字将在两个亿左右。

　　2001年到2005年,许志华称之谓中国运动品牌的春秋时代,而2005年之后,只有那些成功突围的企业,也就是那五、六个做大了的牌子,进入了战国时代。

　　在中国市场做大的品牌,应该在国际市场有更多的作为。许志华说,品牌国际化只是第一步,一个真正的国际化企业,品牌、市场、资本,甚至是人力资源和组织框架,都应该是国际化的。

　　上市将给这家公司的国际化带来新的动力。许志华称,上市募得的资金将主要用于品牌的投入、渠道的建设,也会做一些同行业的上下游整合。

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