大多数人的印象中，商人都是工于心计的，只知道赚钱。但是红蜻蜓董事长钱金波的身上，却一点感受不到点滴的铜臭味，更多是散发出的书卷气息，感染着周围的每个人，与其交流仿佛是让笔者的思想在升华。

　　白手起家

　　年少家贫的钱金波，没有其它的文化生活，只是经常去听鼓词。我非常喜欢唱鼓词。但妈妈不同意，认为一个大男子汉怎么能够去唱唱敲敲的，而应该去学一门正正规规的手艺。于是。钱选择了去做木匠。后来听说经商的有很多钱，一次出差费就要带五千块钱，而当时的钱一年却只能赚两三千块钱。于是钱加入了推销皮鞋的行列。从24岁到32岁的8年里，钱金波在全国各地推销温州皮鞋。1995年，钱金波回到了他的老家(永嘉)，带着之前他在商海拼搏8年积累的500万元创办了红蜻蜓。

　　1995年3月，改革开放的春风吹遍中国大地已经3年，比起温州的很多鞋业厂商来说，红蜻蜓进入市场的时间并不是很好。钱金波刚刚创办红蜻蜓时，作为改革开放的前沿阵地----温州，鞋行企业已有4300余家，其中不乏如康奈、吉尔达、奥康等佼佼者，而全国鞋企则更多，像森达、富贵鸟等已经很有名气，可以说当时温州乃至全国的鞋业市场竞争是异常激烈的。

　　但从小就酷爱文化生活的钱，在品牌创立的初期，他就悟到了一个道理，无论是企业发展到什么时候，品牌提升到什么时候，它都需要文化背景和文化内涵。所以，钱金波在取商标名称的时候，就注重了品牌的内涵。

　　文化出击

　　1996年的时候，钱金波拿着自己生产的皮鞋找意大利著名的皮鞋设计师Marlogce进行鉴定，Marlogce说；“我对你的皮鞋的质量、款式很满意，但我只能给你打90分，那10分是文化附加值，你没有。”

　　钱金波由此受到启发，认识到，技术可以复制，文化不能抄袭。世界级的名牌，不仅具有丰富的技术含量，它更追求浓厚的文化底蕴，因此文化将始终是企业发展的灵魂与动力。

　　1999年10月，钟爱文化的红蜻蜓人最终找到了鞋文化这条芬芳之路，广泛空灵的文化凭借鞋履文化这个温软的载体缓缓下落。当月，红蜻蜓成立全国第一家鞋文化研究中心，钱亲任中心主任，同时聘请著名民俗学家叶大兵任常务副主任，共同对博大精深的中华鞋文化进行爬剔梳理。当年红蜻蜓还利用对鞋文化的研究成果，先后在杭州、上海、成都、温州和香港等地举行了6次红蜻蜓中华鞋文化展览，从而引起轰动。

　　2001年5月，投资三千万元的中国第一家中华鞋文化展馆建成，与很多企业的博物馆不同，这个博物馆里看不到一双红蜻蜓的产品。展馆收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表性鞋履，深幽怀远，异彩纷呈。壁上的鞋与民俗、鞋与小说、鞋与民间美术、鞋与文学等图片生动逼真，与实物相映成趣，展现了鞋文化灿烂辉煌的历史，体现了中华民族的勤劳，是中国鞋都的一道亮丽风景线。

　　而在红蜻蜓的每一个专卖店里，也充满了文化韵味。如果你走进红蜻蜓的每一个专卖店里，首先印入你眼中的是花鸟鱼虫、假山流水、古玩字画，在你赏玩景致的同时，你会发现其间以各种造型摆放的各种款式的皮鞋。

　　独到的管理文化

　　红蜻蜓的企业管理也充满了人文色彩。每年3月8日，红蜻蜓都会举行贤内助座谈会，把外销人员的妻子请到总部，深切关心他们在生活上的困难，从而使外销人员无后顾之忧；每年年中营销会议期间，红蜻蜓都要特意安排总部的单身女工与男外销人员举行开心乐园联谊活动，促使他们解决个人问题，缔结幸福伉俪。这被称作是红蜻蜓的温暖工程。

　　在员工待遇方面，红蜻蜓还有一个.阳光工程：所有外销人员一律办理社会保险与人寿保险；对于健康、经济、住房等有困难的员工，公司多次伸出援助之手，不但关爱员工本人，而且泽及家属。

　　钱还非常重视员工的培训。。新聘营销人员均须到总部培训1～2个月，形式分课堂授课与上岗实习，内容涵盖劳动纪律、职业道德、企业发展及营销知识等多方面；老营销人员相互换岗，换岗包括片区与片区之间、分部与总部之间，旨在让营销人员在不同岗位上得到综合锻炼。

　　一流的企业都有一流的人才。红蜻蜓曾用二八比例组建营销队伍，即20%的员工具有亲缘、地缘和血缘关系，80%的员工来自社会，在市场信用体系尚未完善的时候，这种比例搭配能减少风险。

　　2006，红蜻蜓又在打造153人才工程，即在3～5年内，打造100位职业经理、50位中层股东、30位营销经理，从而实现团队质的飞跃。钱认为，文化是一种一旦形成即有长久生命力的东西，拥有文化的团队是一支百战百胜的团队，只有这种团队，才是实现“把红蜻蜓创造成一个能提供永久社会就业机会的企业”愿景的组织保障，为了打造文化团队。

　　红蜻蜓的人才工程吸引了不少杰出的人才加盟。据不完全统计，从国家单位下海到红蜻蜓的机关干部不下20人，这也是红蜻蜓渡引天下贤能之才的最好注释。2001年，红蜻蜓聘任原温州市经委副主任、乡镇企业局局长钟普明为执行总裁，从而促成了红蜻蜓所有权与经营权的分享，使企业进入科学运作的良性循环。

　　温州的民营企业多是家族企业，老板下放财权的并不多。钱金波认为，老板和钱还是离得远些好。如果天天和钱打交道，就会把钱越看越重，而将知识看得越来越小，把钱看得太重可能会给一些判断和决策造成负累。由此，红蜻蜓实行“远距离管钱，近距离管人”。所谓“远距离管钱”就是企业老总与钱保持一定的距离，对资产进行宏观调控，主要精力不必为一些审批的琐事所浪费。“近距离管人”即通过将财务审批权委托财务副总，使老总与员工的心靠得更近，充分尊重员工的主观能动性，努力创造平等、友爱、团结、活泼的气氛，使员工产生共同的归属感和凝聚力、亲和力，这种力量是各种创造力的原动力。

　　简历：

　　钱金波，浙江永嘉人，1964年生，大学学历，高级经济师；现任红蜻蜓集团董事长，第七届中国青年五四奖章获得者，第十届浙江省人大代表。他所领导的红蜻蜓集团起步于1995年3月，是一家集制鞋主业、房产置业、百货业态于一体的全国无区域性集团，下辖9大子公司，拥有温州、广州、重庆3大生产基地，现有员工20000余人，专业生产线20余条，营销网络终端3000多家。2004年，集团创营业收入超13亿元，利税超亿元。

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