迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开，最有名的就是用来分析产业结构的“五力模型”。
 
　　在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
 
　　波特指出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
 
　　现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。
 
　　竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。
 
　　进入威胁：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。
 
　　所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒(如法定的准入条件等)。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：①规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。②在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。③任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。④客户从原有供应商那里采购转向从新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。⑤在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。⑥入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。⑦政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。
 
　　对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。
 

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　　进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。
 
　　替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。
 
　　从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。
 
　　客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。
 
　　(1)客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。
 
　　(2)客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。
 
　　(3)本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。
 
　　(4)客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。
 
　　(5)客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。
 
　　(6)客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。
 
　　(7)产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。
 
　　(8)客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类客户索取高价。
 
　　上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的认识。
 

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　　供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色互换而已。
 
　　对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同。套用一句托尔斯泰的名言可以说，成功的企业战略都是相似的，失败的企业战略各有各的失败原因。管理学需要追求实践应用，如何把这一模型恰当运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。在中国的管理学教学中，往往更为强调五力模型的公式化一面，而对其灵活运用重视不够。而一旦这种模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。
 
　　2008年3月15日
 
　　中国经营报：迪士尼来了！最近上海很多商业圈子的人都收到来自各自渠道的消息或电话，传达着上述信息。通过可靠渠道证实，迪士尼落户上海的事情已经定了下来，地址选在浦东川沙镇，这一消息将在奥运会前后对外公布。
 
　　官方同样在暗示这一信息。在今年两会期间回答中外记者的相关提问时，上海市市长韩正信心十足地表示，上海有能力和条件建好一座迪士尼，各项前期准备工作都在进行中，最后将由国务院决定。这也是上海市市长首次给予迪士尼乐园传闻的正面回应。
 
　　纷争起始于五年前。那一年，香港迪士尼建设完毕后，一个消息就悄悄在上海流传，迪士尼即将在上海建设一座面积是香港3倍以上的迪士尼，自此之后，这个传言就被媒体不断渲染、变换、更新。由此带来的利益，也让迪士尼在中国即将落户的五年间陷入激烈的争夺中。在这份争夺它的名单中，北京、上海、成都、天津等大城市赫然在列。
 
　　第一波争夺，领先的是上海、成都和天津。这三个城市各有优势，其中上海以强大的经济实力和完善的城市设施优势领先对手，而成都则以最具发展前景的城市和廉价的土地为亮点，而天津则在政策上得到倾斜，获得的优惠最多。
 
　　第一波中的选择权在迪士尼手里，那时迪士尼选择了上海。第二波争夺来自上海的各个区县之间的暗中博弈。除了浦东的争取外，还有来自崇明、南汇、青浦等地的激烈争夺。在这一次的争夺中，浦东和崇明各有优势。对川沙镇而言，即将开建的浦东铁路和轨道交通2号、11号线都将在川沙镇设站点，而川沙镇距离浦东机场只有十多分钟的车程。
 
　　而就在争夺正酣之际，迪士尼项目也曾经一度搁浅，原因是迪士尼曾经拍摄了一个引发争议的纪录片，导致迪士尼和我国政府关系紧张，被冷冻了一阵；另外，上海社保案发后，迪士尼等此前制定的一系列工程都被暂时搁置，之前成立的上海迪士尼工作小组也暂停工作。“迪士尼五年的中国之行犹如围城，城外的人想进来，城里的人想出去。”上述人士告诉记者，过程的艰难也让迪士尼高层产生了某些悲观情绪，但就在此时，转机悄然出现。最新的消息表明，浦东川沙镇为第一候选地址，崇明岛暂时出局。各方面的准备正在积极开展。
 

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　　2007年3月15日
 
　　广州日报：15日从宝洁（中国）有限公司证实，美国宝洁公司12日宣布将“得宝”（Tempo）面巾纸业务出售给全球消费品及纸制品公司SCA，包括欧洲的工厂和“得宝”品牌。
 
　　根据协议，宝洁将出售位于欧洲的“得宝”制造工厂、欧洲及香港的“得宝”品牌以及Charmin & Bounty 商标在欧洲的许可权等。具体时间需视公司在欧洲完成所有审批程序的时间而定。这起收购案总值6.72亿美元左右。
 
　　此次被剥离资产占宝洁总销售额的1%。这是宝洁一年以来第二次业务剥离，上一次是因为收购吉列而将“佳洁士”旗下的Spinbrush品牌售给美国Church&Dwight公司。“这是一个重要的战略性选择，今后公司将集中在美国、加拿大、墨西哥市场发展以Bounty和Charmin品牌为主的手巾纸、纸巾、面巾纸业务，”宝洁全球纸巾业务部门总裁大卫·泰勒指出，“公司在美国、加拿大以及墨西哥的Charmin、Bounty和Puffs品牌产品不会受到这一交易的影响。
 
　　“得宝”于上世纪90年代进入中国，定位于白领等高端人士，因为投入不够、业绩不佳于2002年退出中国内地市场，但仍在中国香港市场销售。继“得宝”之后，宝洁相继将旗下国际品牌“激爽”、“蜜丝佛陀”以及本土品牌“润妍”等撤出中国。据知情人士透露，宝洁于去年刚刚在中国推出的玉兰油旗下全线彩妆产品已经悄悄退出市场。
 
　　业内人士认为，财大气粗的宝洁已经没有耐心深耕一些不赚钱的品牌，蜜丝佛陀、玉兰油彩妆等品牌迅速撤出中国就是例证之一。
 
　　2007年3月15日
 
　　羊城晚报：全球啤酒巨头安海斯——布希（以下简称AB公司）15日在北京宣布了其2007年全新市场策略。从今年起，AB公司旗下超高端系列的百威啤酒首度引入中国三线市场（县级地区），如果这一策略成功，百威在中国的覆盖市场将有望翻倍。同时在昨日的媒体见面会上，AB公司大中国区董事总经理程业仁、销售副总裁李崇伯、市场总监谢达忠三位高层齐齐第一次集体亮相，宣布2007年定为AB公司在中国的转型年。
 
　　在宣布的一系列的市场新战略中，主要是将高端品牌渗入农村市场。“经过11年在中国市场的持续投资和不断深入，百威啤酒在中国的一线市场（沿海大城市）和二级市场（省会级大中型城市）已经完成了从市场策略、经销商网络到终端形象的完美布局。”但是，由于随着中国的经济发展，三线城市的消费力也提高到了一定水平。
 
　　作为高端品牌，百威啤酒将选择县级城市的餐饮与夜店渠道销售，而在2007年，旗下的中端品牌哈尔滨啤酒将透过百威啤酒的销售渠道扩展到全国37个城市。而刚刚在今年获得中国独家代理的科罗娜品牌，将作为超高档品牌，只会非常有选择地进入三线城市。这一区域的拓展，将使AB公司在中国的销售区域扩大一倍，达到200多个。
 
　　由于旗下有众多强势品牌，在整合方面也成为AB公司今年的重点，对于销售渠道的布置已经体现了这一整合。由于注意到了中国市场上纯生系列啤酒已经作为成熟稳固的高端形象，AB公司将百威纯生作为今年的一个扶持重点。而科罗娜已经在中国进口品牌中占据第一位，因此接手后的第一动作是稳固市场，侧重在夜店销售，市场定位在进口超高档品牌，并在价格上不会低于喜力等其他进口品牌。
 
　　在大品牌扶持重点上，会以百威和哈尔滨啤酒为主。至于AB公司参股的青岛啤酒是否和同一档次的哈尔滨啤酒有着全面的竞争，AB公司表示，根据操作下来的实际情况，整个行业的竞争环境并非只有两家啤酒公司在打，现在都有300多家。推广哈啤到各地的真正竞争对手都是当地品牌，如在广州是珠啤、上海是三得利、北京是燕京，而非青岛啤酒。
 
 

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