一、雅昌：一个独特的商业生态系统

    与绝大多数企业固守在印刷这个细分产业领域相比，深圳雅昌彩色印刷有限公司（以下简称“雅昌”超越产业划分的限制，建立独特的“商业生态系统”：“印刷＋IT＋艺术”的商业模式。

    雅昌成立于1993年，这家当年不足30人的小制版公司，从几台电分机、拷贝机、打样机、晒版和显影设备开始创业。为了生存，只要是印刷的业务都会接下来，“不管什么行业，不论规模”。

    但是，在之后的一两年里，万捷迅速完成了对深圳中轻包装印刷有限公司的收购，并与北京印刷学院合作，对学院的实习工厂进行全面管理，雅昌开始由区域性的小公司走了出来，并将自己的业务定位于-印刷中的一个细分市场即彩色艺术印刷，力争成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。为此，引进国际上最先进的印刷设备，为与竞争对手相区隔。在1995年雅昌就印刷业是服务业的理念，要求员工做到客户想不到的我们也要想到做到；不仅让客户满意，而且让客户感动。进而雅昌发育系统解决方案能力，建立“业务项目”意识，对每一项业务的背景及其前因后果进行系统分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸，彻底让客户省心、满意！

    至此，雅昌的产品质量一直居广东三甲地位，频频获奖，包括中国毕昇奖、美国BennyAward金奖（被誉为全球印刷界“奥斯卡”）、并赢得了《北京奥运会申办报告》和《上海世博会申办报告》等的印制业务。

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    从印刷拍卖图册起家，雅昌将曾经印制过的艺术品图片集中起来建成了艺术品图片数据库。根据内容资源的不同，雅昌将这个数据库分成四大类别：艺术品拍卖市场数据库、艺术家及作品数据库、书画印鉴数据库、画谱收录书画著录数据库。雅昌如今已拥有全球最大的中华艺术品图文数据库，收录有中国艺术品图片300万张，其中包括国内外最重要的75家专业艺术品拍卖机构从1993年至今的所有拍卖信息。基于这些资源，在原有的印刷业务之外，雅昌开始面向艺术家提供个人数字资产管理服务，面向拍卖行提供资讯传播服务，面向圈里圈外的人提供艺术市场指数，以及试图将部分艺术内容嫁接到工业市场，以服务于艺术品复制这个“无限”公众消费市场，构建了“印刷＋IT＋艺术”的商业模式。

    雅昌的使命也修改为：做最优秀的文化产业。雅昌将遵循以最低的成本收集资源、解决安全和版权问题、不断开发商业价值三个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与公众分享艺术的舞台，更成为全球艺术家和公众享受雅昌优质服务的平台。

    雅昌艺术网通过自身开发的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供各大拍卖公司400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。

　　“雅昌艺术市场指数（AMI）”，成为艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。让艺术家、买家、收藏家粘上雅昌，就像股民粘上股指。

　　数据积累和垄断：积累了1993年至今2000多个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易资料（图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料），而且正以每年近10万件拍品的速度递增图片和成交数据。

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    二、从雅昌的商业模式看战略理论的演进轨迹

    雅昌的成功是企业战略的成功，超越产业划分的限制，不断地整合资源，定义它的业务领域和商业模式，超越竞争对手，建立独特的“商业生态系统”。雅昌的发展历程正是企业战略理论演进轨迹的现实写照。

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   企业战略理论自20世纪60年,主要经历了四个发展阶段。

   1、60、70年代战略管理理论----环境-战略-组织理论。

60年代初美国著名管理学家钱德勒首开企业战略问题研究之先河。其代表作:《战略与结构：工业企业史的考证》，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。这一阶段战略理论的核心　　　思想主要体现在三个方面：

    (1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。

    (2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。

    (3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。

    2、80年代的战略管理理论----竞争战略。

    以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。其代表作:《竞争战略》认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。

    企业要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。

　　3、90年代的战略管理理论----核心能力----核心资源

    1990年，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。

    1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商业评论》上发表《资源竞争：90年代的战略》。文章对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。所谓企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。

    只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

    4、90年代后战略管理理会----商业生态系统

    90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。美国学者James F. Moorel996年出版的《竞争的衰亡》，以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。

    在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以产业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。企业高层管理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以产业为基础的战略设计。

    从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹。从关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程；到关注企业外部，强调产业结构内的分析；到关注企业内部，强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合；再到关注企业外部，强调不同企业间、不同产业主体间的合作，创建优势互补的企业有机商业生态群体。


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