马3两厢版本以原装进口的方式低价入市不久，两厢马2随即上阵，三厢马2在几个月后也已粉墨登场，马自达还给它起了个很阳刚的名字“劲翔”，用“动雅随心、纵我激情”来诠释其风格，1.5L排量两厢马2也一并上市。
 
　　接2连3的动作表明，经过近两年的调整、磨合之后，马自达开始全面发力中国市场。在三厢马2的上市仪式上，马自达中国高层表示，“马自达2008年在中国市场的销售目标是18万辆以上，其中长安马自达的销售目标是11万辆以上，马2系列产品的销售目标设定是5.5万辆以上。” 
 
　　马3之争
 
　　中国的汽车产业政策允许外资汽车企业最多可以在华设置两家合资企业，马自达选择像大众、丰田和本　　田一样分别与一汽、长安组建了一汽马自达和长安马自达。但是，大众、丰田和本田的成功并不能简单复制，不仅在于马自达无法提供足够多的产品支持，它选择进入的时机也不是最佳，强势的一汽和并不示弱的长安让马自达在其中艰难斡旋。
 
　　事实上，马自达此前已经同海南汽车有过一段结局并不完美的经历，一汽重组当时海马汽车之后，2001年5月开始以马自达品牌生产销售普力马，结果到年底销量达到了1万辆之多。次年2月，海马汽车将改款323以福美来为名推向市场，并大获成功，跻身主流汽车厂商序列。
 
　　此后，海马汽车迫切地期望同马自达的合作能够更进一步，包括新车型的投放、销售网络的开发等等。但马自达却看上了海马汽车的大东家，结过一汽轿车抛出的橄榄枝之后，马自达终止了同海马汽车的合作，并由此失去成熟的海马销售网络。
 
　　2005年，一汽马自达销售有限公司在长春成立，作为中国国内惟一从事销售马自达品牌汽车的销售公司，负责销售现已在中国投放的马6以及以后在中国生产的所有马自达品牌汽车，马自达想借鉴丰田的做法，即在不同地方生产，但销售上打同一品牌，统一渠道管理。
 
　　但是，马自达显然低估了多方博弈的难度，随着三厢马3在长安马自达的投产，矛盾竟以冲突的形式爆发出来，最终导致马3非技术原因停产，并因此错失市场先机，在销量上远逊色于主要竞争对手，马自达品牌也从中受到不小损伤。
 
　　2007年1月初，马自达宣布，马3最终由长安马自达负责分销，通过马自达授权经销商网络（即一汽马自达销售有限公司的4S店）进行。而一汽同长安之间最终博弈的结果是，长安马自达销售三厢马3、两厢马2、三厢马2；而一汽马自达则销售马6、Wagon和进口马5、两厢马3、Rx-8。
 
　　看起来因马3而起的争执正在朝向有利的方向发展，但是两厢马3的上市使得短暂的平衡变得有些微妙。2008年3月9日，由号称马自达全球最先进的防府工厂生产的两厢马3在华上市，马自达出人意料地给它定了个低价，其定价完全比照同级别国产车，很快在市场上形成货源吃紧的热销局面。
 
　　本来同一车型两厢和三厢版本面向不同的消费群体，或有一定的冲突属于正常情况，但是因为马3的两厢和三厢版本分属于不同的销售渠道而变得易于寻常，对于两厢马3低价上市最先做出反应的竟然是三厢马3，后者在终端做出了数千元的价格优惠。
 
　　这其中很大程度上折射出马自达的无奈，因为缺乏更多的车型来支撑两家合资企业，只好把马3的两厢和三厢版本归属于不同的销售渠道来暂时平息矛盾，一汽马自达和长安马自达在两厢和三厢版本马3的销售中各取所需。
 
　　马2快跑
 
　　在马自达的构想当中，未来在华的30万辆规模将主要由马2、马3和马6完成，相较于马3和马6所处细分市场的容量和竞争的饱和度而言，马2将要承担更多提升销量的任务，在长安马自达2008年的11万辆目标中，马2要达到50%的比重。
 
　　今年1月上市以来，两厢马2的市场表现并不理想，月销量在2000辆左右徘徊，这意味着马2全年5.5万辆的销售任务在很大程度上要三厢马2上市之后，依靠三厢和两厢的产品组合在今年剩余的8个月内完成。
 
　　很明显，马2走的是时尚、精品路线，它瞄准的是A0级小车市场的高端部分，比如：波罗、飞度、雨燕等等。从产品角度讲，马2具备同它们竞争的实力，但马自达品牌的相对弱势、网络覆盖的不足、偏高的产品价格实实在在地拖累了它，仅有1.3L排量车型的产品线也显得过于单薄。
 
　　马自达对此似乎显得很有耐心，并没有因为急于通过调整价格来刺激销售，在品牌塑造和销量提升之间，马自达选择了前者，希望通过用户体验来慢慢塑造品牌形象和建立消费信心。当然，市场的激烈程度已经不容许马2一守常规、循序渐进，马自达的做法是迅速扩充产品线，扩大产品阵营。
 
　　仅仅2个月后，三厢马2上市，一次性投放了1.3L、1.5L两个排量的全部车型，1.5L排量的两厢马2也同期上市，马2由此以完整的产品阵容全力进攻A0级小车市场。同竞争对手相比，马2款式更新、车型更丰富、技术更先进、设计更人性化、风格也更纯粹，但是这并不能够保证它能够在竞争中胜出。
 
　　按照马自达的考虑：“马2的定位是精品高档两厢车型。我们的目标群体为年轻时尚人士，主要针对的是上世纪八十年代前后出生的单身男女。”这给了马自达制订较高价格策略的信心，马2全系车型的价格都要高于其主要竞争对手。
 
　　不过，在对价格产生过多意见之前，消费者已经开始抱怨长安马自达的销售网点太少，不光是购买不方便，使用过程中的日常维护也不如其它品牌方便。也有媒体指出，渠道建设的滞后已经成为制约长安马自达发展的关键，将直接影响到马2的销售。
 
　　这也是长安马自达目前最大的困难，网络建设明显落后于产品投放的速度，虽然三厢马3从2008年1月1日起转移到销售网络销售开始，长安马自达已经明显加快了网络布局的步伐。有消息称，已有超过65家长安马自达的4S店投入运营，而更远一些的时候，这个数据将达到150家。
 
　　不光是网络布局的问题，在售后服务能力上，长安马自达的网络也有待进一步观察，一汽马自达已经建立起“用心呵护”的服务品牌，长安马自达在此尚属空白，而转网销售的三厢马3和马2的售后服务已是迫在眉睫。
 

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　　马6蓄势
 
　　马2、马3、马5、马6，还有跑车RX-8，除了SUV车型之外，马自达几乎将旗下所有车型投放入市。在这其中，马6既是马自达全球复苏的战略车型，更是其在华战略的全新起点，马6在日本上市9个月后，于2003年4月同步进入中国市场。
 
　　以“驾驶者之车”为核心卖点的马6很好地诠释了“魅.力.科技”的产品风格，很快成为国内中高级车市场关于操控性能的标杆车型，赢得了非常好的消费口碑，为马自达品牌塑造出时尚、运动、科技感十足的品牌形象。
 
　　虽然在销量上无法同雅阁、凯美瑞、领域等竞争对手相比，但马6作为国内中高级车市场主流品牌的地位已经确立，在提供包括轿车、轿跑车和Wagon、2.0L和2.3L排量以及6速手动和5速自动车型选择之后，马6保持了长期而稳定的销量。
 
　　2007年6月，全新一代马6在法兰克福车展亮相，一汽马自达迅速表示，新马6将于今年下半年上市，在一汽马自达2008年10万辆的销售目标中，马5系列达到7万辆，这比2007年的实际销量增加近1.6万辆。
 
　　虽然一汽马自达中日双方都没有对新老马6是否同时生产做出明确表态，但是，一汽马自达已经开始对现款马6的定位做出调整，这不仅表现在继续调整马6全系的产品价格，也表现在传播推广过程中更加强调马6的经典、成熟。
 
　　更重要的是，全新一代马6较之现款进行了全方位的全面升级，出生于全新的产品平台之后，它的尺寸更大、动力更强，具有更强的高级感，在一贯的运动时尚的风格中注入了更多的豪华元素，呈现出不同的风格和定位。
 
　　从现实的角度讲，这是非常理想的结果，用现款马6 去进攻该级别的低端市场，以更低的销售价格去换取更大的市场空间；让全新一代马6以更高的市场定位和价位区间去占领高级别的高端市场，提升和改善马自达品牌形象。
 
　　从长远的发展看，两代马6同时生产有悖于马自达将最新车型带到中国的承诺，也极有可能对马自达品牌产生负面影响，但对于一汽马自达而言，同时生产既能对销量做出具体的支撑，也能够对渠道维护做出重要贡献，充实生产线发挥积极作用。
 
　　由此看来，计划于2008年12月上市的全新一代马6将会迎来一次华丽的转身，它将变得更高级、更豪华、更成熟，包括产品定位、传播推广、产品定价在内的多个方面都将发生很大的改变，甚至会像三厢马2一样取一个中国名字。
 
　　幕后推手
 
　　我们可以把马自达在华战略归纳为：完善渠道、改进服务、提高销量、平衡发展，用马2、马3去冲击销量，马6提升品牌形象，马5出击细分市场。很显然，马自达在华战略的背后福特才是真正的幕后推手，这要和福特同马自达之间的关联以及福特在华整体战略说起。
 
　　上个世纪90年代初期，极度追求产量、产品技术和市场扩张的马自达持续进行巨额投资，却正好碰上日本经济泡沫。1995年，马自达首度出现经营性巨额亏损并一度名列日本企业亏损第二，此种亏损一直持续了6年。
 
　　此时，占有马自达33.4%股份的福特伸出援助之手，马克.菲尔德在2000年11月为马自达制定了“新世纪计划”，旨在建立能够适应不同市场需求的汽车公司，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展，计划包括4个核心内容，市场、产品、财政和人才培养。
 
　　进入新千年，以马6上市为标志，马自达开始全面复苏，而福特自己却陷入困境，销量不断下降，财务指标也趋于恶化，上个月出售捷豹和路虎已是迫不得已的非常之举。要扭转下滑趋势，福特对于中国这样的新兴市场也就有了更大的期待。
 
　　虽然，福克斯、蒙迪欧致胜的成功让福特进入了主流厂商之列，但福特已经意识到单靠福特品牌已经无法完成既定的目标，在时间和空间上都没有足量留给福特，马自达和沃尔沃是福特必须倚重的，前者可以提供量上的支持，后者可以保证效益的规模。
 
　　在三厢马2下线当天，福特任命58岁的程美玮为集团副总裁兼福特汽车中国有限公司执行董事长，原负责全球马自达事务的葛致诺则接替程美玮的职务，现福特中国首席运营官施滨德将担任马自达汽车公司执行副总裁。
 
　　这是福特针对中国市场状况做出的又一次重大人事调整，最直接的变化和影响就是马自达的发展被置于福特整体战略之中，马自达也将在其中扮演更为重要的角色。
 
　　此前，2007年6月，马自达（中国）企业管理有限公司北京分公司正式成立，对一汽马自达与长安马自达两个销售网络实施统一管理。随后，马自达（中国）企业管理有限公司中国技术支援公司，主要目的在于对中国市场的技术动向等进行调查研究，对各生产基地的采购、质量和服务领域进行技术支援。
 
　　在福特的整体战略中，马自达的目标是2010年在中国市场产销30万辆。作为支撑，马2、马3和马6将在华生产，两厢马3和马5以纯进口的方式投放；在生产领域，分别形成南京、重庆和长春三个生产基地，分别生产马2、马3和马6；在销售领域，一汽马自达和长安马自达正在朝向2010年建立300家4S店的目标努力。