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公司裁员、中央台广告时断时续--爱多怎么了
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| 告别“青春期” 年轻的总裁胡志标面临两种选择：要么让爱多这辆开得飞快的车一如既往地开下去，要么踩一踩刹车，把速度放慢，该修的地方修一下，看清楚前面的路，然后再加足马力。 这是一个两难的选择。如果让企业接着原来的惯性高速发展，领导者可能忙于扩大规模，忽视了企业本身清醒的观察，往往是车子出了大毛病，驾驶者却无暇顾及，最终酿成大祸；如果主动地放慢速度，或者停下来检修一番，也许会给外界一个信号——这个企业怎么了？信号被放大扭曲，可能出现信任危机。 两害相权取其轻，胡志标终于选择了后者——宁可牺牲一些速度，也要解决在发展中出现的问题，理顺各种关系，胡志标称之为“练内功，打基础”。为此，爱多采取一整套措施，其中包括精简过度膨胀的机构，暂时停掉在中央台的广告，放慢“多元化”的进程。 民营企业的原始积累过程基本上都是一个传奇故事，爱多的发展更像一个神话，即使在ＶＣＤ这个成长速度连比尔·盖茨都赞叹不已的行业，爱多迅速崛起仍出人意料。 １９９５年６月，胡志标筹集８０万元资金，在中山市东升镇成立爱多公司。在此之前，这个从小就以组装半导体为乐的年轻人，从美国出版的电子杂志上发现了“数字压缩芯片”的技术，立刻意识到它的广阔前景。爱多成立，生产以此技术为核心的ＶＣＤ机。 起初，月产量不过千台；一年之后，产销量突破亿元；发展到第三年，爱多年产值接近１５亿元，到了１９９８年，爱多规模已达到２０亿元，这种“迅雷不及掩耳”的发展，说明爱多的营销战略空前成功，从阳光行动Ａ计划、Ｂ计划到标王，从第一则悬念广告到成龙的“好功夫”，几乎是一气呵成。三年一剑，原始积累的完成，时间短得令人惊讶。 与此同时，爱多公司总部的员工已经达到４０００余人，由于公司实行代理制，一级代理商、二级代理商等销售人员还不在此列，急速的发展使爱多在管理上显得手忙脚乱，有一段时间，公司总部摆满了桌椅，看起来更像一个家具城，等着各路兵马到位。公司将管理层分成营销、生产、财务等几个大系统，每个系统都无法控制扩张的冲动，一个营销副总曾经雄心勃勃地提出，要把爱多的营销系统建成核心成员８００人、外围人员３０００人的庞大网络。在公司架构上，横向扩张的同时，竖向的裂变也开始了，单以营销系统而言，就有副总、部长、课长、高级文员、文员５个层次，跟国家机关设置非常相似，在进入爱多办公区的通道上，有一幅公司组织图，图上部一级组织最多时达到２９个，而且变化频繁，增撤随意，充满了“管理青春期”的浮躁气息。 架子是死的，人是活的，由于责权利没有明晰化，常常出现决策时大家来管，落实时没人管的现象。就总裁而言，以前只用几个人，商量事情快刀斩乱麻，现在办公室门口等汇报的人排成了队，每天要开十几个会，总裁恨不得三头六臂，这才知道什么是分身乏术。 管理学者认为，在利用短平快项目完成原始资本积累之后，企业从“轻轨快车”变成“庞大恐龙”，驾驭这个组织需要更具远见的决策系统和更有效的指挥系统，因为它面临的风险并未因体积庞大而减小，反倒增加了。 胡志标观察了国内管理上做得比较好的企业，开始对爱多的管理层进行整合，主要是采用事业部的形式，方向是扁平化——公司总部不再设庞大的管理队伍，重心下移，每个事业部变成独立法人，老总直接向总裁负责，对下面则拥有相对独立的决策权。这样总裁便从繁琐的管理程序中解放出来，精力集中于公司的战略制定。 思路很清晰，整合手术进行得也颇为顺利——毕竟是民营企业，老板的权威关键时刻起了作用。但扩张的速度未放慢，相反这场改革正是以“多元化” 为契机的——一口气搞了六个子公司，以不同产品划分，爱多公司摇身一变为爱多集团。 扩张似乎是一夜之间完成的，但管理不可能一蹴而就，“罗马不是一天造成的”。从一个几十人的小企业到现在产值近２０亿元的规模，爱多面临着转型，这个过程绝不轻松，像国内许多新兴企业那样，它注定会有一个阵痛期。 “多元化”的歧义 深圳万科的老总王石对新兴企业有一番精彩论述，他总结出七大特点：一是企业初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业钻进去；五是初期发展战略不清晰；六是创业者没受过现代企业管理的训练，七是企业家的权威作用毋庸置疑。新兴企业创业之初首先要解决的是生存的问题，哪个行业有空子能赚钱，就干哪一行，很容易形成多元化局面。 多元化导致高速增长，但近几年“多元化”的名声不是很好，许多著名的民营企业栽在里面，颇有“陷阱”之嫌。因此，有人猜测，是否“多元化”使爱多 “误入藕花深处”，身陷泥潭不能自拔？ 爱多总裁胡志标并不这么认为，他说：“１９９８下半年，爱多上了电话、音响、电视等几个产品，外界有人认为我们在搞多元化，乱铺摊子。其实我认为这并不是什么‘多元化’，相反却是‘专业化’，因为这几个产品相关度很高，其中数码彩电、音响与ＶＣＤ都是数字科技在视听领域的衍生产品。这实际上叫产品多样化。所谓多元化行业跨度很大，比如你原来搞电脑的，又去搞保健品、房地产。相关产品的拓展是一种优势扩大战略。” 爱多从打第一则悬念广告起，就在品牌营造上不惜血本，１９９６年以８０００多万元拿下中央台电子标板第一块，１９９７年又以２·１亿元夺得标王，爱多知名度一飞冲天。这些都是用钱堆出来的，品牌的投入成本相对较高，ＶＣＤ的平均利润率不断降低，单一产品扛一个牌子不划算，品牌延伸成为必要。更加重要的是，产品结构过于单一会形成系统风险，所谓“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”，要规避风险，拓宽产品谱系是早晚的事。 胡志标说：“去年６、７月份，大家都搞超级ＶＣＤ，爱多也上了。由于种种原因，超级ＶＣＤ上市的机会不好，加上一部电影从两碟变三碟，软件成本提高，软件商热情起不来，到了１０月份，我判断这个产品走不远，开始收缩战线，撤了超级ＶＣＤ的广告，准备为下一个产品积累资金。但电话的广告还要打，这里头有一个淡旺季的问题。” 爱多搞产品多样化，还有一个原因在于代理商，对于二级代理商，经常是一个产品吃不饱，他还要卖其他产品，爱多如果不能提供，那么他会卖别的牌子的。为了进一步稳定销售网络，降低销售成本，上新产品已是“箭在弦上，不得不发”的事情。 在投资新产品的时候，爱多遇到很大困难，这也是绝大多数民营倍感头疼的，那就是资金。 寻找一种机制 爱多在四年的发展中，资金一直是紧张的，老感觉不够用。其资金来源主要是三个方面：企业自身的积累、上游供应商的支持、下游代理商的支持。三方构成利益同盟，资金经过一轮轮循环，企业获得成长。比如爱多创业的资本不足百万，全部用来打广告，先从代理商那里融资上千万元，生产时又得到供应商的支持，形成了价值三千万元的产品。１９９６年爱多进军中央台电子类５秒标板，大胆下注８０００万元，当时企业根本拿不出这么多钱来，同样是代理商鼎力相助，北京一家经济类报纸得知此事，大大地赞扬了一番广东商人的胆略。 像爱多这样同时与上游、下游保持良好的资金关系的企业是不多的，但同时也很无奈。企业规模小时，这些资金尚能应付，企业做大，资金流量需求更大，原来狭窄、薄弱的资金结构就显得捉襟见肘，在一些预期好的项目上供血不足，付出了相当大的机会成本，１９９２年８月，爱多对当时ＶＣＤ市场进行周密分析，做出正确判断，认为大量吸纳关键元器件将会使企业在竞争中保持绝对优势，但有心杀贼无力回天，计划实施一半便因为资金不足难以为继，反而使企业蒙受损失。１９９８年爱多看准了进军数字彩电的机会，再次由于资金问题丢失良机，而同时涉足数字彩电的海尔取得了相当成功。 民营企业的融资一直存在障碍，他们在申请贷款、上市资格上被“打入另册 ”，已是公开的秘密。今年“两会”上，吴敬琏等一批经济学家和柳传志等一批民营企业家，都再三呼吁解除“成份歧视”，给民营中小企业自由的空间，但“ 芝麻开门”尚待时日。 由于正常融资渠道上的障碍，民营企业只能习惯于滚雪球式的自我积累，赚一点就投入，再赚再投入。但现代企业的资本的运作方式，已经从长期积累转为资本集中，通过资产重组，将资本快速集中于企业。这种资本积累方式的变化，需要民营企业的创业者重新面对，打开思维。 胡志标关于“资本重组’的概念，是从李嘉诚、松下幸之助的故事获取启示的。李嘉诚在其家族控制的企业中，平均股份只有１２％，而松下幸之助更低，１９８５年他持有松下集团的股份是２·８％，一个企业要做大，不一定是创业者个人在那里玩，吸纳社会资源非常重要，创业者本人不能绝对控股也不要紧，其实企业做大了，即使拥有较少的股份，拥有的财富绝对量也很大。 想通这个道理，胡志标有了一个初步的“产权改革”计划，他准备将旗下的几个全资子公司分一部分产权出来，找一些投资者来买，有品牌，有技术和市场前景，不愁卖不出好价钱。每一个子公司拥有不同的股东和董事会，集团则主要是一个管理机构，每个公司向集团购买爱多品牌的使用权。 有了这样一个制度框架，胡志标的思路进一步打开。他甚至愿意让渡１５％的股份给每个子公司的经理层，这样以股权为纽带，大家的关系就法律化了，而且利益更加紧密，一荣俱荣，一损俱损。 胡志标告诉记者，他一直在寻找这样一种机制，能够解决企业凝聚力、激励与约束的问题，这种机制对于一个企业的长久发展是根本的东西。 在中山富华大厦顶层那个旋转餐厅里，这位３０岁的总裁被他的企业即将发生的改变攫住了，他神情激动，声音嘶哑，——接受采访之前，他刚刚同合作伙伴谈了整整五个小时。 |