当全球最大的零售商在中国全面快速扩张,对周边产业环境以及对你意味着什么

　　沃尔玛在湖南娄底的第二店孤零零地伫立于经济开发区的大汉路上,两旁是空地、刚竣工的商品房、和一座孤零零的建材城。在这里等出租车都要凭运气,否则近20分钟内将一无所获。这种情形多少让人对这个18000平米购物广场的未来担心,这里会吸引潮水般的顾客吗？

　　“完全不必,”沃尔玛的一位员工对记者说,“几年内这里将是娄底新区。”他指向大路一侧,那里是涟源钢铁的家属区。这个20万人的城市周围还有三一重工、众多小煤矿和有色金属矿,因此整体购买力很有潜力。另外,娄底是湘中地区的交通枢纽,道路四通八达,大量附近乡镇的居民会在周末涌入这里购物。

　　事实证明他的看法没错。2007年12月10日,当这个店开业时,顾客好像一瞬间从空气里冒了出来,挤满商场挑选当日的特惠商品。

　　对上任不到一年的沃尔玛中国CEO陈耀昌来说,这一幕显然有其象征意义———算上娄底二店,沃尔玛在中国10年里终于开到了100家店(不包括收购好又多的108家门店)。比起家乐福经营得极为红火的104家店和大润发的100多家店,它扩张速度不算快。但在2007年中,沃尔玛新开30家分店的名单,其中有20家左右开在娄底这样的二、三线城市。“除去继续在中国的一、二线城市布点外,娄底这样的中国城市在沃尔玛未来的版图中,将变得十分重要。”陈对《环球企业家》说。

　　这意味着沃尔玛开始迈向了真正全国性扩张的关键一步。沃尔玛此前无法高速前进的大部分原因是它在中国遇到的情况远比美国复杂。比如在中国市场,尚无一个遍布全国、能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输、高速公路和仓储网络,这使得沃尔玛很难高效控制自己的发货、库存和运输成本。而中国有六个以上的大方言区,南北气候差异巨大,人们口味不同,很难出现全国性供应商,因此真正的大批量采购也随之化为泡影。

　　但是,当规模越过某个临界点时——业内人士普遍认为,在中国,如果能有200到300家分布合理的店,就能让沃尔玛这样的大型零售商逐渐发挥出决定性优势——作为一个庞大的销售机器,沃尔玛就能整合自己生态体系中众多的供应商和物流服务提供商,并改变他们的生存状态。

　　而且,对周边的企业来说,这也意味着大把商机——能为沃尔玛在进行全国性扩张过程中解决问题,就意味着赢得了一个超级大客户。毕竟沃尔玛在华的采购额达到了180亿美元、每年车辆总运输里程达到16亿公里、一个配送中心的一天就能完成33个集装箱的处理工作。而它未来的计划是要在华的销售额达到1000亿美元。

　　有迹象表明,在陈耀昌的推动下,这个庞然大物即将开始提速,以求更快地达成规模效应。沃尔玛中国在2008年,计划以一年超过40个店的速度推进(当然,其结果最终将取决于客观情况,据说中美贸易摩擦加剧时,沃尔玛的推进速度就会放慢)。而此前,家乐福中国对外宣布的仅仅是每年开20-25家店。

　　“从天而降的购物广场”

　　就在娄底二店正式营业时,开张大半年的第一家店在当地已经造成如下影响：该市核心商业区向南悄然平移了800米,从娄底过去的购物天堂新一佳超市,挪到了沃尔玛这一侧。它还成了当地一个雄心勃勃的房地产商的活招牌,围绕着沃尔玛,第二家肯德基(在这种场合,麦当劳永远是迟到者)、今典电影院、深圳的ITAT百货,广州的摩登百货、国美电器、米萝咖啡这样一些本来更可能在省会城市出现的品牌纷纷在娄底露面。

　　新的购物广场,让更多的娄底居民迅速成了沃尔玛迷。李安中,一位62岁的矿务局退休职员在这里买各种东西,包括熟食、衣服、日用品、“特惠”商品、减价大米和蔬菜,甚至还有电视机,明码实价,不到600元。在任何其他地方,包括娄底新开的国美电器,同样的电视都要卖到630元。“我们小区很多人都来这里逛。”李说。

　　事实上,沃尔玛靠规模采购降低价格的例子数不胜数：王老吉凉茶之前在娄底卖3.5元,沃尔玛把它降到3.3元；200毫升飘柔洗发水娄底过去的市场价格是13元,沃尔玛的价格则是11块。沃尔玛的“天天平价”策略就脱胎于靠标准化管理带动规模优势,以此压低供应商价格,并且保持自身低成本运作。

　　沃尔玛首先造成的冲击是半径附近一公里以内的几家超市,后者的销售额甚至为此出现过40%以上的下降。相临商业街的服装业也受到这个外来者的冲击。在沃尔玛的服装区里,一件纯棉白底印条蓝T恤才20元,大受当地居民欢迎。它的图书区甚至威胁到本地最大的新华书店的生意,因为开架随便让人阅读,这里从早上开始就站满读得入迷的读者。“开架卖书的损耗是高点,”一位员工说：“但气氛(比新华书店)好多了。”

　　这种景象表面上足以让人产生疑问：无论是沃尔玛还是家乐福,这些跨国零售商们深入中国,除去给该城市提供几百个就业机会和照章纳税外,难道起到的最大作用就是挤垮那些辛辛苦苦做出点规模的本土商业企业吗？陈耀昌反驳说,沃尔玛在中国,“不但为顾客带来更好和更便宜的商品,还推动了当地的商业”。

　　确实,没有什么比竞争对手更能刺激中国本地零售商,并起到榜样作用了。“我觉得它们都该学学沃尔玛。”一位家住在十几公里外经常来买主食的娄底主妇说,沃尔玛所有熟食都罩着盖子,隔绝了苍蝇,让她觉得很放心。结果,被沃尔玛冲击的本土超市新一佳在3个月时间内就进行了一次大改造,不但熟食柜台迅速配上了玻璃罩子,促销、货物摆放的方式和走道的宽度,甚至员工服务态度都发生了不小的变化。

　　沃尔玛人还无不自豪地说,在另外一个城市里,一家本地超市不但没有被沃尔玛抢掉饭碗,相反,还在两年的时间里,在离沃尔玛覆盖半径几公里外的地方多开了6家连锁超市,以满足那些因为距离过远不能时时去沃尔玛购物的居民——“那些店面的陈设、卫生环境和服务比沃尔玛没来前进步多了。”

　　沃尔玛甚至在用自己的方式督促各地政府改进流程。事实上,在中国,大零售商们的推进速度有一半以上要取决于当地政府批准有关证照的办事效率。不少地方政府在打交道时已经发现,沃尔玛在某些方面相当“古板”。它的创始人和高管都强调诚实,中国区的员工们不能请政府官员吃饭,连同坐出租车也要与对方分账。但沃尔玛却又是个讲究效率的美国企业,它会半建议半推动,请求各地政府借鉴一下那些效率更高的城市工商执照办理办法,以方便其他投资者。

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