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中国啤酒营销“大决战”
作者：崔自三 转贴自：《华夏酒报》 点击数：3315
华润雪花啤酒无疑是中国啤酒市场的一匹“黑马“，十余年的快速扩张与成长，见证了中国啤酒业快速发展的轨迹，也是跨行业、跨领域“中西合璧”的成功典范。它成长的历程，是中国啤酒工业快速发展的缩影，它的背后，我们可以依稀看到中国啤酒市场激烈鏖战营销大搅局的壮观场面。 在这场营销大决战中，以百威、喜力、嘉士伯等为代表的跨国企业，采取了步步推进、稳扎稳打的市场渗透策略，它们不断适应中国市场，努力本土化，盈利能力也不断增强。而作为民族品牌的青岛、燕京、雪花等国内啤酒巨头，以及紧跟其后的金星、珠江、重啤等二线强势品牌，则加快了扩张与整合的步伐，从而让中国的啤酒市场提前进入了白热化的竞争状态。 大浪淘沙，强者生存，在中国这个啤酒市场高度膨胀，行业快速发展的今天，谁能在这场“金戈铁马”的大决战中赢取自己的胜利呢？它对我们民族啤酒工业到底有什么样的启示？ 谁动了中国啤酒企业的奶酪？ 中国是一个有着特殊地域性、消费差异性的市场，就像山东人喜欢喝青岛啤酒、北京人喜欢喝燕京啤酒、东北人喜欢喝雪花啤酒、广东人喜欢喝珠江啤酒一样，他们有着较强的地域情结，因此，作为跨国品牌前期是很难洞察和知悉这些的。他们在中国市场遭到挫败甚至彻底退出市场也是在所难免的。 后来，这些“学乖”了的外来品牌开始用资本的力量“敲门”，学会用“中国化”的品牌来征服中国市场。由于欧美、日本等传统的啤酒消费市场已经饱和甚至衰退，而中国市场却保持增长态势。因此，自2002年初开始，外资啤酒在中国掀起了新一轮抢滩热潮，我国啤酒业卷入国际一体化的汹涌大潮中。 跨国啤酒在中国的营销策略主要表现为：在市场进入方面，采取收购、兼并本土企业的方式，投资建厂，创办自己的企业；在目标市场的选择上，主要聚焦于高端市场，其目标人群一般针对25－35岁的白领阶层，品牌影响主要在一、二级城市市场；在渠道选择上，主要采用了直销模式运作，渠道主要分布在发达地区和城市，终端则主要集中在星级宾馆、中高档消费场所、中高档娱乐场所如夜卖场、夜总会、KTV等。同时，这些跨国品牌策略性更加灵活：一是实施本土化；二是采取合作式，共同开拓国内市场。 跨国啤酒企业的“摸着石头过河”，使其谙熟了中国的啤酒“国情”，从而也让外来品牌在中国本土更加具有亲和力，从另外一个侧面来讲，跨国啤酒企业的“本土化战略”，对于国内啤酒企业来说，则更是一种巨大的威胁，因为它使中国的啤酒企业原来的优势不再，从而站在了同一条起跑线上更能感觉到“狼来了”的紧迫性。 一场包罗万象的豪门盛宴 跨国啤酒品牌对中国市场的蚕食，对于国内啤酒企业的影响无疑是深远的。特别是随着中国加入WTO的深入，以及政策壁垒、渠道壁垒不断被打破，中国的啤酒企业越来越感觉到生存和发展的危机。 那么，在中国啤酒市场风起云涌，市场格局千变万化，资本并购暗流涌动的情况下，中国市场的各大啤酒企业表现出一种什么样的竞争态势呢？ 扩张战略，进攻是最好的防御 中国目前的啤酒市场格局，基本上可以分为四大阵营，一是盘踞高位的外资品牌，像百威、喜力、嘉士伯等，占据了多数酒吧等夜场消费渠道；二是国内啤酒第一军团的华润雪花、青岛、燕京这些国内一线品牌，布局全国市场；三是以金星、珠江、重啤等为首的二线强势品牌，积极打造自己的样板市场；四是地方区域品牌，为低端品类，在所在的区域有一定的市场销量。 在经过近年来的大浪淘沙后，很多中小企业由于受到大企业的挤压以及行业原辅料涨价、利润缩水、经营能力差等原因，纷纷消亡。剩余的“区域王”、“地头蛇”式的地方强势企业，随着行业整合步伐的加快以及资本的“嗜血成性”，他们或被参股，或被购并，从而演绎了一场啤酒企业间的并购大战。 从1998年起，青岛啤酒就利用国家有关收购政策之大好契机，通过破产收购、承担债务、控股联合等方式，先后收购兼并了菏泽、荣成、马鞍山、黄石、蓬莱、芜湖等地的40余家啤酒生产企业，从而让青岛啤酒在产能、销售网络、管理能力等方面都有了一个质的飞跃。 与青岛啤酒不同的是，由华润创业以及全球第二大啤酒集团SAB联合控股的华润雪花啤酒则是一个“半路出家”者。目前，华润雪花啤酒已经在全国拥有50多家工厂，从而把发展的触角延伸到了全国各地。 在对外扩张方面，出身“天子脚下”的燕京啤酒同样精彩纷呈。但它却摸索出了一条“强强联合”的扩张模式。收购后的企业没有现实生存的危机和压力，只需要有效的企业内部资源整合以及市场整合，虽然这样做的代价也许很高，但对于巨大的市场风险来说，却要比不顾实际“生吞活咽”要好许多。 金星啤酒也许是中国啤酒行业最引人注目而又最让人赞叹的企业之一了。这家出身于全国啤酒市场价格最低区域的啤酒大鳄，短短8年时间，就在全国各地布局了16个厂，被行业称为“第三种扩张模式”。 而作为中国啤酒行业十强之一的珠江啤酒，则采取了异地合资建立分装厂的方式，既节省了全套设备投资的成本，又能很好地控制产品质量，可谓一箭双雕。 重啤也走出地域局限，产能达到了80万千升。金威啤酒近年来除了在广东基地进行扩建外，也在汕头、东莞、西安分别建厂，并在天津建厂，从而也走上了“北伐”之路，幕后是喜力公司对其参股。哈啤在2000年前后曾将13家东北企业纳入麾下，然后立足东北，放眼全国市场，现已被美国AB公司控股。 中国的本土品牌企业为什么能够快速脱颖而出呢？其实，这源自于他们对于中国市场的本土认知。在外国品牌不顾实际地生搬硬套时，他们却走出了一条属于自己的路子。 [NextPage] 中国地域的特殊性，决定了在中国幻想凭着一种营销模式就能包打天下的方式注定是错误的。 为了适应中国市场的区域消费特征，在品牌模式打造方面，跨国公司致力于打造本土化的大众品牌，从而使产品的层次、价格、口味更加符合中国消费者的需求，让中国的消费者在满足了身份、地位等这些心理需求外，也能满足他们对于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的产品功能需求。 根据中国啤酒市场的消费水平，为了争夺更大的目标消费群，他们甚至走“平民化”的路线，推出一些能够让普通消费者都能消费得起的中低档的外资啤酒品牌。比如，生力推出“威乐”、百威推出“百迪”，从而让这些“中国化”的产品能够“走入寻常百姓家”，更加贴进中国的市场与消费者。 在渠道及营销模式方面，跨国品牌也开始改变原来较为单一的直销模式，结合中国的区域市场实际，采取了省级代理、地级代理以及直分销相结合的运作模式，通过产品“优质优价优利润”的方式，高标准严要求遴选适合他们的经销商。比如，百威啤酒对于窜货者，最高可以处罚20万元，通过这种严管重罚，确保厂商共同利益。 此外，为了强调跨国啤酒企业国际品牌形象本土化，他们还坚持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌传播策略方面，“百威”为了向中国人民祝贺传统的新春佳节，特意制作了一则中国本土化的广告，新颖的创意，精美而幽默的画面，配合上“百尺竿头更进步，威风八面又一年”的广告词。将“百威”两个字巧妙地融入中国传统的对联中。 作为国内品牌，青岛啤酒也许是中国啤酒行业营销经验的“集大成者”，其“三位一体”营销模式就是“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割”。正如其总裁金志国所说的“现代营销，首先不是要研究消费者的行为，而是要研究消费者的心理，存在于消费者心中的价值，才是真正的营销价值。消费者是否确切知道该产品与其他品牌的差异并不重要，他们做出消费决定的依据是对企业和产品的认知。” 同时，在多年的市场操作当中，青岛啤酒还广泛采用“直分销渠道模式”，它的最突出的特点，便是因地制宜、“一地一策”。 同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供＋深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。甚至在华南，青啤还“入乡随俗”，遵循了适合当地的分品类“大客户代理制”。 在品牌塑造方面，华润雪花啤酒一直倡导“亲民性”，通过讲述“成长的故事”，赞助诸如“探源长江之旅”公益活动等，以与消费者搭建起心灵沟通的平台。 在渠道模式方面，华润采取的是比较系统全面的分销体系，尤其在渠道终端运作方面较为强势，它包括销售顾问、系统执行、培训机制、考核体系、分销流程、管理工具、业务管理、销售队伍设置等八个方面，合理制定经销商队伍，明确相关的组织来实施管理和保障职能。 在营销模式上，燕京啤酒同青岛啤酒一样采取了“分销+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把营销细分到产品上，这种近似“走街串巷叫卖”的方式，却能够很好地把产品直接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来最大限度地抢占市场的制高点。 值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售“独立”出来，实施内部市场化运作，自主经营，自负盈亏；而珠江啤酒则采取大区制，下设管理部，管理部是市场管理机构，从而能够让销售与市场管理两条线平行发展。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。 啤酒巨头们对市场的“无空隙覆盖”以及“通路精耕”，特别是对现饮终端渠道（酒店、餐馆等）的“封锁”，对于行业的影响是巨大而深刻的，它给国内的一些中小啤酒企业甚至带来了致命的打击。这种几近“残酷”的竞争排他方式，让这些中小啤酒厂家举步维艰，“雪上加霜”，生存和腾挪的空间越来越小。 当然，这也引起了他们的强烈反抗与抵制。2006年，纷纷扬扬而惊扰国内啤酒界的“涉嫌最大商业贿赂案”的华润与重啤“斗嘴”，其实就是这种冲突和矛盾爆发的最直接体现，也亦引起了国内啤酒企业的思考和反省，即在当前法律法规日渐完善的情况下，国内的啤酒企业应该怎样来参与市场竞争，行业的“潜规则”到底还能不能行得通？ 营销无定式，适合的才是最好的。各啤酒巨头战略不同，所在的区域环境不同，企业的自身资源配置不同以及组织管理能力的不同，因此，也就决定了营销模式的不同。其实，营销模式最直接的对象，应该是渠道商和消费者，而他们才是这种模式优劣的最终的“裁判”。
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