纵观中国营销环境的历史，我们可以看出，随着国民经济的发展，在上世纪八十年代，产品处于生产阶段，只要你能生产出产品，就不愁销售不出去，为产品时期；到了九十年代，消费者的生活观念发生了非常大的变化，人们逐步对营养和健康的需求逐步增加，健康食品和保健食品得到了告诉的发展，各种食品与饮料企业得到了快速的发展，如汇源、娃哈哈等，脑黄金、三株等保健企业借助于概念的炒作，更是成就了非凡的业绩，完整意义上来看九十年代应该是健康加概念的成功；进入了二十一世纪，营销环境更是发生了快速的变化，消费者的购买越来越理性，许多行业也逐步进入了寡头垄断时期，营销的内涵更加倾向于资源的战争如奶制品，国内的市场逐步向伊利、蒙牛、光明等的寡头聚集，啤酒行业逐步形成了青岛、华润和燕京的三足鼎立之状，就是日化企业，也逐步转向了终端资源的竞争，这种市场是资源加促销策略的竞争。而资源的竞争更是成为竞争的起点，寡头企业想在某地占领市场，为降低市场进入的风险，寡头企业采用的措施更多的是并购战略的利用。

　　由上可见：随着行业的发展，行业整合是发展趋势，市场必然由散点市场向三分天下的块状同质化市场转移，而求的企业的发展，企业要么成就行业寡头，要么就只有在市场细分的基础上独树一帜。下面是市场竞争的三个阶段描述：　　　

　　如果市场竞争态势处于散点市场向块状同质化市场过度过程中，市场上必然出现并购现象风行，或者在激烈的竞争之下，弱小的企业纷纷倒闭等。那作为地方上长期坚守的企业应该如何应对被吞并或者被市场淘汰之风险呢？根据笔者多年的企业实操经验和咨询服务经验，特将如下的经验之道提供给大家，以便为区域品牌如何应对市场竞争提供参考和指导。

　　第一章：营销环境反包围，争取区域强势先机

　　A企业，是生产巴士奶的企业，几十年的耕作和积累，在生产技术上在国内行业内处于领导的地位，销售业绩在省内处于垄断地位。但因为其领导者对融资的观念比较落后，所以资本的积累一直是自我逐步积累，产能始终处于一定的水平，耕作的市场也一直没有发展到省外去，但其总体的销售量和盈利率在国内行业内却是可圈可点的。巨大的市场利益吸引了国内某寡头企业，该企业在资金和销售规模上比该企业大了不止10倍，为在该省取得不错的销售业绩，并且快速的取得。该寡头在并购谈判没有成功的情况下，采用的策略是直接在该企业所在地直营建设生产工厂，由此来进行对该企业从资源（主要是原奶供应）上将该企业扼杀在供应链的短缺上，另在市场上进行的是中心开花，欲凭借自己庞大的资金资源再市场竞争中将该企业进行釜底抽薪。面对如此的洪流，该地方企业冷静地探查时势，通过一系列的公关活动，反而将该寡头的阴谋扼杀在了摇篮之中。

　　我们都知道，企业的发展成功都是和外围市场环境的发展是分不开的。娃哈哈的成功离不开消费者对食品饮料安全的需求发展，康师傅等方便面的成功离不开消费者对食品需求方便性的需求发展，等等。企业的生存更是和地方上的关系等因素是分不开的，这些因素主要包括人口、经济、文化、科技、政治、人文等，A 企业为避免真刀真枪的竞争，确保自己立于不败之地，从战略的角度上对自己的企业进行了全面的分析和出路的研究。  

　　A企业的SWOT 分析：

　　S：1、在原料的供应上，和当地奶牛养殖户约5万家签订了长期的供应合同，在当地处于资源的垄断地位；

　　　 2、是当地政府的纳税大户，执政关系非常融洽，法人代表本身为省政协人员；

　　　 3、企业的生产技术在国内属于领先水平；

　　　 4、品牌为地方老品牌，品牌名又和省城的别称相同；

　　　 5、企业为当地企业，人员也都非常熟悉当地的人文环境。

　　　 总之，A企业占据了天时、地利和人和的商战因素。

　　W：1、资金不如此寡头，此寡头可以为此进行大资本的运作；

　　　　2、人力资源素质上不如此寡头；

　　3、品牌力度上此寡头为全国知名品牌，在其他的奶制品上可以说家喻户晓。

　　此寡头和A企业比起来可以说是大象和蚂蚁的对决。

　　O：垄断供应链资源，增加寡头进入壁垒

　　T：该寡头不惜资金在自建产能的基础上再自建奶牛场

　　该寡头利用和上层的政治关系挟天子以令诸侯，破坏A在地方上的关系。　　

　　为此，A企业成立了战略管理小组，首要的职责是进行公关活动和供应链的建设问题，具体实施了如下的公关活动和供应链的整合：　　

　　1、消费者公关：

　　首先A 对该寡头企业即将进入本市进行巴士奶见长的信息进行传播，并且和消费者及各界人士共同探讨如何保护地方品牌的问题，唤起了消费者对A企业品牌的关注，以消费者和各界人士的地方情结作为突破口，激起大家对A 企业出谋划策。A企业对提供有价值意义的消费者进行物质等方面的奖励，通过消费者的街头巷尾的议论，A企业的知名度进一步提升。

　　其次，A企业对消费者进行了连篇的软文报道，报道的内容主要有介绍企业和企业的产品，对消费者进行一定的产品知识教育，使大家更加坚信企业能够满足消费者的需求，而且凭借产品企业也能够很好的生存，从而培养了消费者的忠诚度。

　　再者，A 企业定期召集消费者到生产厂进行参观，展开与消费者的互动，利用消费者的口碑传播，进一步增强消费者的信心。

　　2、政府公关：

　　A企业根据对市场的调研，提出为进一步扩大经营效益，为地方政府增加更多的利税，需要进行扩大产能、进行生产技术改进的项目计划书，为此，召开了由政府人员、媒体、行业协会，甚至银行人员参加的关于地方乳业发展的战略研讨会。在会上，A企业作了关于如何进行产业链整合、如何进行技术改造、如何进行营销拓展等的工作报告，取得了与会人员的认同。政府部门的领导直接表态，要给与A企业以政策上的帮扶，如果需要资金支持，也愿意协调银行给与一定的贷款支持。

　　在会上，A企业也得到了政府的承诺，愿意帮助企业协调当地乡镇政府进行企业供应链的改造。

　　3、供应链的整合：

　　A企业在得到政府部门的支持和承诺后，即召开了由乡镇政府人员、各村干部参加的动员会，在会上，A企业进行了企业发展规划的介绍，并将和养牛户新的合作方式等内容进行了详细的介绍和探讨。由于在新的合作方法中从过去的按照市场价格进行分时期交易改为了保底供应的方式，并对各村按照收购量给与一定的提留，全然改变了过去的做法，所以各村干部非常赞赏。

　　由于过去按照市场价格进行收购，有许多养牛户对价格更改时有意见，所以大家的养牛激情也不时非常高，加上村干部参与企业的收购管理，又从养牛户处予以一定的提留以支付相关人员的费用，所以村民关系也不是非常融洽，现在变成了保底收购使养牛户认为有了保障，村的提留变成了企业给与，村不需要从养牛户处提取，参与收购管理的村和养牛户都得到了实惠，所以各村的干部均乐意去说服奶农签订垄断性收购协议，而养牛户也非常的乐意支持家乡的企业。

　　在垄断性协议签订后，A企业又聘请养牛技术人员对养牛户进行一定的培训，使奶牛的产奶量有了一定的增长，得到了广大奶农和村的支持。

　　后续结果：

　　由于A 企业和广大的养奶户签订了垄断性供应关系，而且形成了一体化的经营与发展体系，所以在此寡头即将施工前，再次对市场进行充分论证的时候，必须将原先的奶源供应部分由原先的散奶收购调整为自建奶牛场，因为投资需要各股东的审议，所以项目不得不暂时搁浅。

　　由于A企业一系列的公关活动，在当地的品牌知名度和消费者忠诚度均得到了很大的提高，给于营销市场以强有力的支持。消费者对A企业的产品信赖度的增加使产品销量大增，餐饮等各类终端的开发势如破竹，就连政府部门的招待、各个事业单位单位的团购也将A企业的奶产品作为首选。

　　由此，A企业通过后向一体化的运作，完成了对此寡头企业的营销反包围，釜底抽薪，从原料来源上实现垄断，从而实现区域的营销资源垄断，继续维持自己的区域强势地位。　　

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    第二章：稳固渠道价值链，垄断区域营销资源

　　“酒香也怕巷子深”，现在越来越多的企业将“渠道为王”和“终端制胜”挂在口头，这也说明了经/分销商和终端不但成为了产品从企业流向消费者的血管，同时也是产品实现增值的途径。

　　A企业为某地的区域强势品牌，但该市场上仍有国内的几个寡头企业以强势的广告和疯狂的促销进行市场的掠夺，长期下去，市场不断被蚕食，也逐步难有立足之地，进行渠道的价值链整合成为A企业的工作重心。

　　根据科特勒价值营销理论，公司产品要被消费者接受并形成大量的消费，企业就必须按照价值链的需求，将企业到消费者的渠道成员及经/分销商和零售终端进行一定的价值满足。由于前期公司采用的渠道体系为传统的渠道管理方式，进行价值链的全新设计必须从基础开始做起。A企业遂实行了以下的从零售终端开始到经销商的价值链修复工作：

　　一、 市场调研：

　　消费者调研：针对零售终端的价值需求，A企业首先从消费者的调研开始，调研的内容主要为消费者对自己公司产品的购物习惯的研究，细节分别为购物环境的影响、购物便利性、购物价格的认可、购物具体的交易过程等内容。据此，A企业根据终端的类型进行了详细的分类划分，如对各类终端消费者购物时的产品位置影响等因素进行分析；对终端促销的形式等进行有效性分析，等等。

　　进行完消费者调研后，A企业对各地终端也进行了相关的调研，调研的内容主要有终端布局、促销与定价方式、对供应商的管理方式、对供应商的服务需求等内容。

　　对经/分销商的调研内容包括：对终端的货物供应方式、促销、人员、分销等内容。

　　二、 价值分析：

　　根据市场调研的内容，A企业对各渠道商做了如下的价值需求分析：

　　非即饮基因终端：人员促销、低的价格、大力的促销以保留较高的利润、公司进行品牌的宣传，产品形象传播（形象柜的陈列）、生动化陈列维护，以及能够被消费者普遍接受的产品组合等。

　　即饮终端：人员促销、形象专柜、针对消费者和零售终端的价格促销、公司进行品牌宣传以吸引更多的消费者、送货的及时性和适合消费者的产品组合等。

　　经/分销商：专家进行人员的指导或配合铺货、货龄管理（对临期产品进行处理）、大力度促销、传播能够有效到达终端和消费者、分销奖励和高额的年度返利，等等。

　　A企业根据自己的调研，对企业内部环境和外部环境的资源进行了全新的审视，依靠自身的人力资源状况，认为在和同行业竞争保持竞争优势的情况下，还可以提供以下的价值创造：

　　对非即饮终端：根据消费者对零售终端的价值需求，可以对零售店的SKU 布局进行一定的调整建议，进行坪效管理以使SKU 能效最大化；

　　对即饮终端：开展互动活动，以增强即饮终端和消费者的零距离融洽，当然自己的企业始终在中间起到主线。

　　经/分销商：根据不同的区域特点和经/分销商的实力情况，企业可以分别提供顾问式、指导式和教练式的人员帮扶作业；对经/分销商还可以进行区域市场营销的培训等作业内容。  

　　三、 价值创造和传递：

　　A企业首先将经/分销商和终端点的资料进行档案的建立，档案的内容包括：联系人、决策人、业务经办人员的姓名、联系方式、家人的姓名和联系方式，和其他的基本资料等。后A企业对各渠道成员实行了以下的价值传递：

　　1、情感价值传递：根据渠道成员联系人员和决策人员的档案，按照市场区域和所属营销人员进行划分，责任到人，要求各营销人员在节日时候、生日时候、假期，甚至在每周一的早上，由公司营销人员以短信的方式进行问候，公司也会定期地进行短信的发出。短信的内容分别为生日祝福、天气预报和出行提醒、公司和当地重大新闻等内容。

　　2、利益价值传递：A企业通过优越的产品直接销售毛利空间、季度和年度返利、即时性奖励等利益价值的传递使各渠道商得到满足。

　　3、渠道商发展能力的价值传递：A企业定期邀请培训机构对经/分销商进行区域市场拓展和商业机构的管理提升等内容进行培训，以帮助渠道客户能够面对市场竞争、改善自己的经营质量。

　　4、竞争机制的建设：A企业除以上行为外，还对经/分销商进行了以下内容的竞赛：销售额奖励、销售提升奖、新产品快速启动市场奖、铺市率奖励、生动化陈列奖励等名目繁多的奖励内容，奖励的兑现有英雄榜、现金、销售支持政策等。

　　通过以上价值的传递，渠道商虽然得到一定的利益，对操作A企业品牌有了一定的信任度和忠诚度，还不足以使各渠道商对企业存在依赖度。

　　四、前向一体化关系的建设：

　　1、经/分销商联销体建设：

　　为更好的控制渠道，A企业根据经/分销商对厂家人员进行辅助分销的价值需求，和经/分销商共同探讨进行了联销体的探讨和建设工作。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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　　联销体是由企业和经/分销商共同出人组成专项联合销售小组，原则上组长由企业派驻当地的业务经理或业务主管当任，组员由企业的助销人员和经/分销商的业务人员组成。联销体的职责为A企业产品的专项销售，日常考核由经/分销商进行业绩的考核，企业对其进行铺货率、生动化陈列质量、动销实施和销售量进行考核。根据经/分销商的管理水平和市场的实际情况，联销体费用的承担基本工资原则上由企业承担，奖金部分由经/分销商承担，或者反过来；对于有创业意识的业务人员，公司还不分实现了半承包方式来进行。

　　2、利益同盟的实现：

　　为进一步的拉近厂商之间的关系，对于区域市场内的大户，A企业通过沟通，和部分大户实行了法人股的更改，即对部分较大的经销客户实行年度任务制度，如B客户年度销售任务定为1000万，在合同执行前保证金为100万，该款项一直保存于企业，企业根据资产所有，将该笔费用作为干红分配的股权。在合同期满后，如果经销商完成了销售任务，则除正常分红外，本金可以全部退还；如果完成不了任务，本金可以退还，分红只是按照完成比例来globrand.com进行。该制度的实现，将厂商之间的关系进行了很好的捆绑，为了年底的分红，过去经/分销商一味要求企业给与政策的现象少了，因为其要考虑到企业的营利；销售量也不需要企业天天派驻人员去督促了，因为年底分红时按照业绩完成比例来进行的。　　

　　A 企业通过一系列的渠道价值链的重塑，稳定了厂商之间的关系，通过企业和经/分销商的共同协作与努力，对零售终端的客情关系也得以稳固，同时以各级渠道商的信任度和忠诚度推动消费者对产品的信赖度，并以此推动了销售的增长，半年之后的时候，市场占有率实现了原来50%的份额提升到了80%以上，真正实现了区域市场的垄断地位。　
 

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　　第三章：根植区域文化的营销创新，夯实区域强势基础

　　区域品牌的企业大多资金实力不是很厚实，但其最大的优势是为地头蛇企业，地方关系稳固，而且企业经营者更加熟悉地方的人文环境、风土民情等。企业要成为地方的强势企业，一切的资源都要根植于当地市场。而物质产品的营销围绕的中心是产品，品牌的拉力更是要能够满足当地消费者的心智需求，只有将两者有机结合，相互促进，凭借渠道的价值传递，营销方更能彰显威力。

　　A企业就是在接受某咨询公司如下的区域强势建设路线规划，根植区域文化进行了产品与品牌的营销创新，市场份额从原先的35%左右在半年的时间内即提升到了75%以上，实现了区域垄断的强势。

　　产品的创新与发展路线图：建立和消费者的互动体系，消费者开发新产品

　　通常厂家的调研内容大体为消费者的购买行为研究，和市场竞争性研究等。根据营销价值链理论，为提升全面营销力，这是远远不够的，因为它没有解决消费者的价值需求，所以在市场调研中核心应该是消费者需要什么样的产品、期望产品能够解决的问题、期望产品带来的价值等产品的核心问题。A企业根据上述的要求，在销售时期设计了主体为“你最需要的牛奶”的调研问卷，组织业务人员每天要进行拦截调查、入户调查至少10份，力争在尽可能短的时间内将业务所属区域的住户调查完毕，并且将每个住户的通讯联系方式认真登记在册。在调查的同时，要求业务人员对于每个被调查者进行企业产品介绍不少于10分钟。一个月后，A 公司将调查问卷统计完毕，针对消费者提出的意见，公司研究后做出了一系列的举措：

　　1、 关于包装：针对消费者提出的包装意见，公司马上重新进行了设计，将设计稿向提出正确意见的被调查者进行确认和更改。在新包装印刷后生产的第一批产品，公司委派业务人员将之送到意见提出者以表示感谢。

　　2、 关于产品的口味，也及时更改了配方，将产品送到意见提出的消费者那里进行检验改进。

　　3、 关于产品质量：由于业务人员在调查的时候，不断地向消费者介绍关于产品的生产、巴氏奶和高温奶的区别等产品知识，使消费者的产品意识发生了非常大的改变。

　　A企业建立起的产品开发方面的消费者互动体系，帮助企业实现了：　

　　1、 和消费者的一对一深入沟通，增加了消费者对企业的了解，拉进了消费者和企业的关系，企业的生产和产品被消费者所认知，认可度大大提高；

　　2、 利用消费者的意见反馈进行包装的设计和产品开发，使消费者得到心理的满足，产品成为消费者自己设计的产品，满意度得到提高；

　　3、A企业建设的产品开发消费者互动体系，为建立数据库的营销体系也奠定了基础。

　　A企业的产品能够根植于消费者的深层需求，产品一经上市，消费者心理对受到消费者的欢迎则成为了必然。

　　品牌建设与传播路线图：根植区域文化，实现产品品牌到企业品牌大跨越

　　品牌是产品标识标志的符号，但品牌能够为消费者带来一定的联想，企业通过品牌的传播，能够在形象表达和行为表达上更加坚实消费者对品牌的认知，一旦消费者认为品牌是什么样的时候，也就给了品牌一定的个性。通过消费者对品牌个性的认知，品牌本身所带来的消费者认知也就是产品的品牌文化，当企业行为能够和消费者认知达成高度一致的时候，产品品牌也就完成了向企业品牌跨越的阶段。我们也知道，产品品牌对消费者的购买具有非常强的拉力作用，同时作为企业的经营行为，一旦在消费者心目中形成一定的企业品牌，企业的产品也就只是企业行为表现的一部份，此时消费者心目中关注的重点也就使企业的经营行为了。企业的经营行为如果能够和消费者形成强力的互动，让消费者在企业的经营行为中进行充分的关注，双方的行为表达产生一致，则企业（包含企业的产品）也就得到了消费者的高度认可，企业也就获得了高效的无形资产。当然此处的论述中的消费者不但指购买产品的消费者，同时也包含向企业购买其它价值的采购方。 

　　为达到品牌的该高度程度，A企业按照品牌资产的共振模型作为自己品牌经营行为的要求，进行了产品品牌向企业品牌跨越的品牌管理。

　　品牌共鸣模型：

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　　品牌特色：与该品牌在多长时间内且较容易得被各种各样的购买者或者消费者唤起有关。

　　品牌性能：与这种产品或服务怎样满足顾客的性能需要有关

　　品牌形象：其描述涉及产品或服务的外来特性，包括哪个品片鞥满足顾客心理或社会需要

　　品牌判断：反映顾客自己的意见和评估

　　品牌感觉：是顾客与品牌有关的情绪反应和响应；

　　品牌共鸣：指顾客和品牌关系的性质，即顾客感觉与品牌同步的程度。　　

　　A企业以建设品牌资产为目标，实行了如下的能够和消费者产生互动的营销经营行为：

　　1、 社会公关：因为产品品牌名称为“绿色”和“健康”的含义，适值当地城市正在申报“绿色卫生城市”时期，所以企业在社会公关性宣传上以创建卫生城市为主题进行一系列的号召行为和赞助行动，同时报纸软文进行产品的宣传，宣传产品的特点、绿色和健康。企业的赞助行为主要有“绿色环保卫士”的评选活动、“我爱绿色家乡”的学生征文大赛等活动。企业以此向消费者表达了企业愿意为当地环境的美好而要承担的社会责任。

　　与此同时，A 企业向各个社区赞助了一定的运动器材，以此来进行全民健身运动的开展；各个学校的运动会，向成绩表现良好的学生奖励牛奶等产品；等等。

　　2、 品牌传播：品牌传播的形式主要采用了以产品介绍为主要内容的线上传播和公益性质的地面传播相结合的策略。

　　因为A 企业的行为和当地政府的行政作为保持了高度一致，所以相关费用也得到了特殊的照顾，政府给予了一路绿灯。

　　3、地面推广：在地面推广的促销活动中，其采用的方式也多是由消费者参与的活动内容，如智力游戏、投标游戏等。

　　4、即时性的赞助：学生作为高度关注度和号召力的团体，一直是A 企业的关注对象，特困学生考上了著名学府，则A 企业会形成制度性的赞助等。

　　通过以上长期而基础的品牌行为过程，消费者得以在企业的营销过程中全面体验，使A 企业在当地有了完全社会责任人的品牌描述，使消费者能够为当地拥有这样的企业感到自豪。有次我到当地出差，一说到当地的特色产品或者有什么美好事物的时候，出租车司机的首要介绍就是A 企业真好。当询问具体好在什么地方时，他们则历数了企业的种种表现，认为企业能够关注老百姓的生活。后我们对其产品价格进行调研的时候，60%以上的消费者认为不管企业产品价格如何制定，只要不超出一定范围，他们都会接受，一是因为相信企业关注消费者，不会欺骗消费者，二是都希望企业能够更加壮大，从而为当地老百姓造更大的福利。

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　　第四章：人文化的企业管理，成就核心竞争力

　　企业价值链的传递完成的过程是将企业供应价值从供应、制造，经过经销商/分销商、终端到消费者的认知、创造和传递的过程，而将价值链进行有效的传递必然要有科技的支撑、产品开发的支持、通过人力资源管理而提升的管理技能等外在的因素，只有这样才能将价值的有效行于以科学的传递。为将企业的价值链更加的稳固，必须认识到企业管理在整个价值链条的纽带左右，只有将各项营销资源充分的调动，并且形成凝聚力，方是企业长期发展的原动力。

　　A企业通过如下的途径达到了人文化的管理，从而为企业创造了新的活力，进行了全面的社会营销活动，并且使员工整体的战斗力成为企业的核心竞争力，响应了人才是第一生产力的搭建完成。

　　一、人力资源的开发和提升：

　　1、首先聘请有实操经验的人力资源咨询机构对现有的人力资源状况进行了评估，认识到了企业人力资源的短板；

　　2、针对短板对外进行人力资源招聘，引进具有实战和理论指导型的人才，给与丰厚的待遇和良好的工作平台，使之为企业所用；

　　3、对内部员工以SWOT评估工具进行自我的诊断，根据诊断结果给与学习和培训机会；

　　4、对员工的素质能力进行周期行全面的诊断，并以此建立企业的内部学习和外训机制；

　　二、企业CIS 的导入：

　　1、企业核心价值观的提炼；

　　2、企业MI、BI和VI的全面设计；

　　3、企业CIS的全面贯彻和执行，对每个岗位员工的具体言行进行标准化的要求，对企业外在形象进行统一性的规范，将之纳入完整的考核体系，和薪酬进行全面挂钩；

　　4、对外宣传应用统一的CIS识别系统和宣传引导，使广大的上下游客户和消费者全面认知企业。

　　5、建立消费者和上下游客户的监督体系，并将下游客户的对外服务纳入CIS 系统管理之中，将其表现和返利等进行挂钩，以此加强对客户的服务，和对企业经营理念认同的半强制性要求。

　　三、内部员工分配机制的创新：

　　1、建立员工的全新分配机制，主要是指年终利润的再次分配。企业按照管理岗位、工龄、对企业贡献等内容进行一定的核分，按照此核分结果作为年终分红权重，公司拿出企业45%的盈利进行加权分配。以此公司完成了全体员工的企业认同，使大家认识到企业是大家的企业，不是老板一个人的企业。

　　2、业务人员的内部创业计划。业务人员在自己的工作区域内进行责任承包式的营销作业，公司负责策划宣传，业务人员配合经销商进行产品的销售，发生的业务费用公司给与一定的保底，按比例提成的部分超出了费用，则按照比例属于业务人员，另业务人员的销售产生的利润也给与一定的额度，进行年终的分红。

　　3、科技创新的奖励机制。为鼓励员工进行科技文化的创新，公司拟定了关于新产品开发、管理新技术应用、营销创新等的奖励标准，以此鼓励全员的创新意识和行为。对此的奖励不但包括即期的奖励，对业绩的提升、成本的降低等进行资金核算，将此同年终的利润分配进行挂钩和予以首先分配。

　　为促进各项管理措施的实施，公司支付了大笔的资金进行管理工具的全面升级和改造，利用了两年的时间引进了ERP 管理系统，对企业的销售与管理进行细化到终端控制的执行，对企业的生产进行了ISO 9000认证、为加强质量控制进行了HACCP的认证贯彻、对内部环境进行了14000 的认证、对办公环境和服务环境也进行了5S 的贯彻执行，以此规范了员工的工作行为，优化了工作流程。　　

　　以上管理内容的实施，使员工的凝聚力大大提升，促使员工以厂为家，大家均能以帮助公司多做事情为骄傲，更重要的是他们能够带动自己的家人和亲朋好友共同致力于企业的营销参与，从而带动了当地的各种社会人员的更多参与，使当地市场成为企业坚实的根据地。

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