南京医药是国内著名的强势商业公司，2006年的年销售额已经超过80亿，2007年的年销售额将突破100亿，在一万多家医药商业公司中将排名第四。作为区域性强势商业公司，南京医药近年来在资本运作、购v并、整合等方面成绩卓然，并有跨区域发展的迹象。除了打通产业链、供应链，兼顾纵向一体化和横向一体化的发展战略以外，它还是国内第一家大规模进行医院托管的大型商业公司，预计2008年医院托管的年销售额将达到30－50亿元。
 
    前几年，南京医药是西安杨森的江苏部分地区总代理之一，2006年销售西安杨森的产品已经达到4亿多元，占西安杨森的总销售额的10％以上。但是，南京医药在销售西安杨森产品的毛利率仅有1.7％，而行业最低的经营管理费用率却需要3％的毛利率，由此计算，南京医药每年销售西安杨森产品的亏损额达到500多万，相当于年利润总额的8％。所以，业内人士都坦言，经销杨森等跨国制药企业的产品是拿着自己宝贵的流动资金和其他资源为西安杨森打苦工，不但没有利润可言，还要承担经营亏损。那么，众多的商业公司为什么还要销售西安杨森等跨国制药企业的产品呢？笔者认为，其主要原因是以下三个：
 
    1. 西安杨森有相当著名的消费者者品牌，无论消费者到医院就诊还是到药店购药，就点名购买杨森的产品，医生和店员都无法剥夺消费者的选择权；
 
    2. 到目前为止，所有终端的采购人员都认为，一个商业公司如果没有杨森等跨国制药企业的产品，该公司的销售策略肯定有问题，因此，前者就不愿意与这类商业公司维持业务关系；
 
    3. 大多数商业公司都是由国营企业演变而来，企业的领导人深受计划经济思维的影响，注重销售规模而忽略销售利润。
 
    现在的市场环境完全不同了，国家药监局的《药品说明书和标签管理规定》（简称24号令）于2006年6月1日正式实施，全部的品牌药品在包装上都得突出药品的通用名，以及药品成分、适应症、不良反应等相关的内容，那么，稍有一点医学常识的消费者就会相对容易地获取平等的知情权，并做出有利于自身经济利益的选择。
 
    药店为了自身的经济利益，会充分利用24号令的相关内容，采取强有力的激励措施，要求店员加强介绍非品牌药品，实施有效的终端拦截，以便获取较高的毛利，提高药店的销售毛利率。西安杨森等品牌药品以前所采取的突出商品名的差异化竞争战略，占据药品销售市场的高端位置，获取可观利润的时代将一去不复返了。君不见，90％以上的药店把西安杨森等跨国制药企业的产品放在货架或柜台的最最底层，除非消费者坚持点名要这类产品，药店的店员才会出售，否则，就进行终端拦截，提高药店和本人的收入，所以，西安杨森产品的销售量急剧下降。为什么，药店要化这么大的精力拦截西安杨森等跨国制药企业的产品呢？因为，药店的经营管理费用率为20％左右，销售该类产品意味着亏损16％。

    下面是某药店的经营表格，很能说明问题：

通用名	商品名	生产企业	核定 零售价	实际 零售价	进货价	毛利率
硝酸咪康唑乳膏	达克宁	西安杨森	15.00	12.50	12.00	4%
硝酸咪康唑乳膏	净敷	徐州恒远	10.80	9.80	2.60	73.4%

    卫生部的《处方管理办法（试行）》（简称53号令）于2007年5月1日正式实施，其第六条的第三条款是这样规定的，处方应字迹清楚，不得涂改；如需修改，应当在修改处签名并注明修改日期，第四条款是这样规定的，药品名称应当使用规范的中文名称书写，没有中文名称的可以使用规范的英文名称书写；医疗机构或者医师、药师不得自行编制药品缩写名称或者使用代号；书写药品名称、剂量、规格、用法、用量要准确规范，药品用法可用规范的中文、英文、拉丁文或者缩写体书写，但不得使用“遵医嘱”、“自用”等含糊不清字句。
 
    南京医药对托管医院承诺，后者的销售毛利率额定为35％。如果医院严格按照核定零售出售该类药品，销售毛利率可达到25％，理论上南京医药就得补贴10％，但是，医院在53号令的强大压力下，将面临大量的处方流失之严重后果；如果按照药店零售价出售该类药品，销售毛利率仅有4％，南京医药就得补贴31％，这种经营后果谁也无法承担。所以，南京医药必须向西安globrand.com杨森叫板，以便获取合理的销售毛利率。
 
    综上所述，西安杨森应该实施药品通路的品牌战略，在经销商和零售商中形成良好的口碑，否则，你将面临难以生存的严重后果。如何实施通路品牌战略？笔者在此大胆地建议：
 
    一、根据美国强生的信条（杨森是强生的子公司）：我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。信条相当于我们所说的核心价值观。西安杨森的高层领导在制定战略决策时，务必时刻牢记自己的核心价值观，否则，你就彻底违背了总公司的企业理念，如何取得经销商的信赖。那么，如何降低经营管理成本？
 
    1. 多用本土的中高层管理人员，大幅度降低薪资和其他待遇支出。因为，一个外方高层管理人员的所有开支相当于20个以上的本土人员的开支。
 
    2．向先进的国内企业学习，大幅度地降低出差费用标准。本人曾经在美国强生担任中层管理人员，每天出差的住房标准是300元人民币，而外方高级管理人员的住房标准是160美元以上。
 
    3. 做好市场的预测，周密计划各产品的生产量，提高各环节的生产质量，降低报废率。
 
    二、适当减少消费者品牌的宣传费用，把省下来的宝贵资金用于通路品牌的建设，同时还要重塑自身的行业品牌形象。
 
    1. 西安杨森要站在中国医药行业的高度，发展的高度，在打造行业品牌的同时，一定要与通路中的大型经销商建立战略性、前瞻性的联盟。
 
    2. 加强地区总代理的管理，优化渠道管理、价格管理制度，通过所在地区和市场合作关系的调整，市场渠道的调整，；品种结构的调整，下游客户的调整等，严防窜货，维护价格政策体系，保证总代理商的利益。
 
    3. 坚决放弃那些没有发展前途、滥竽充数的小客户，以免扰乱市场价格。
 
    4. 主动寻求与大型商业公司共建集成化供应链，对整条供应链上的供应商、生产商、运输商、分销商以及最终消费者的物流、信息流和资金流进行计划、协调和控制，使其成为一个无缝的链接，实现集成供应链的整体目标。
 
    5. 多做一些通路传播工作，如会议营销、终端培训、渠道高层论坛、发放内刊等，加强沟通，发现新问题，解决新问题，以便获得整个渠道环节的广泛认可。
 
    三、适当降低自己的经营利润，合理地让出一部分利润给予大型的商业公司，特别是战略性合作伙伴。西安杨森的销售毛利率在70－80％，应该有条件拿出2－3％的毛利给战略性合作伙伴，使得后者不至于亏损经营你的产品，而靠降低各项费用，西安杨森仍然可以保持自己的利润目标，这就是双赢的经营理念。
 
    过去的经验表明，坚持强生公司的信条，才能创造强生公司的百年辉煌，违背强生公司的信条，必定走向衰亡的道路。西安杨森前几年成功的经验在新的市场环境下已经是沉重的包袱，要舍得放弃。我坚信，西安杨森公司必定会进行深刻的自我反省，调整经营思路，修订经营战略和销售政策，这样，你不但会拥有消费者的著名品牌，还会拥有药品通路的名牌，再次走向辉煌的明天，为中国的医疗事业做出巨大的贡献。
 
 

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